Business Case. C'est un beau roman, c'est une belle histoire...

J'ai souvent été confronté au problème du Business Case appliqué au travail collaboratif. Schématiquement, le Business Case consiste à faire une analyse coûts/bénéfices pour démontrer que l'investissement dans un projet dit de travail collaboratif est un jeu qui en vaut la chandelle… Ma position est tout à fait claire :

 

1. Le Business Case est une perte de temps. Mais il faut le faire, parce que ça donne bonne conscience à certains décideurs, simples gestionnaires plutôt que managers clairvoyants. Et n'est pas manager (clairvoyant) qui veut...

 

1. Appliquer la formule traditionnelle du  Business Case au travail collaboratif est une éclatante démonstration d'incompétence. Mais il faut le faire parce que c'est un acte de bravoure pédagogiquement utile. Utile pour l'équipe qui élabore le Business Case et qui l'expose ensuite aux décideurs. Utile aux décideurs, dès lors qu'ils savent entendre (et pas seulement écouter) la chanson qu'on leur passe…

    

   C'est un beau roman, c'est une belle histoire

   C'est une romance d'aujourd'hui…

    

   Alors que le temps est, plus que l'information, notre ressource la plus rare, beaucoup pensent que faire un Business Case est un honteux gaspillage de temps. Et je leur donne raison car généralement, c'est vrai. Tout le monde sait à peu près comment il faut se la jouer : de jolis chiffres et une belle mélodie avec un beau chant d'espoir au final. On peut tout justifier en se basant sur 1% de gains (ventes, bénéfices, économies…) et personne ne peut vraiment démontrer le contraire tellement il y a de variables en jeu. La plupart du temps, le seul avantage du Business Case est le bon temps que prend l'équipe à mettre sur pied une fiction racontable, ici et maintenant. Sachant qu'une fois le projet approuvé, on oubliera tout : arguments, contre-arguments, coûts et bénéfices.

    

   Les bons managers ne perdent pas leur temps comme ça. Si le jeu en vaut la chandelle, ils jouent le jeu. Ils savent surtout comment jouer un jeu gagnant. Grosso modo, ils savent bien que seulement et au mieux 20% des projets fondés sur des technologies avancées livrent les résultats escomptés et que le reste part en fumée. Grosso modo, ils savent que pour maximiser les chances de réussite du jeu, les efforts doivent se concentrer sur 2 choses seulement :

    

2. Des objectifs clairs et réalistes
3. Des ressources réalistes mais effectives

    

   Ces 2 choses sont toujours interdépendantes. Et elles doivent être réfléchies, définies, estimées, mises en œuvre et évaluées par des acteurs bien précis. Qui donc ? Par les personnes qui vont utiliser ces ressources et qui, seules, possèdent les clés de la réussite. Il n'y a que 3 questions importantes :

    

4. Quels sont vos objectifs pour les 12 mois à venir (résultats espérés) ?
5. Comment allez-vous évaluer vos résultats réels par rapport à vos objectifs ?
6. Quelles sont les difficultés que vous pensez rencontrer en cours de route ?

    

   En fait, les bons managers ne fixent pas eux-mêmes les objectifs, les stratégies, les critères d'évaluation, etc. Ils laissent tout ce travail aux acteurs projet. Car c'est ce travail qui fonde leur motivation dans l'action. Ils veillent simplement à relier l'action (objectifs opérationnels) à la vision (objectifs stratégiques). Ils font quand même un petit effort de reformulation, en utilisant les propres mots des acteurs projet leur montrant ainsi que leurs motifs sont effectivement pris en considération. La reformulation crée un lien court entre opération et stratégie en soulignant les impacts (principaux et secondaires) sur les variables stratégiques de l'entreprise. Cette reformulation est alors un bon exercice pour stimuler la discussion sur les bonnes/ mauvaises idées, notions, hypothèses, démarches, etc. C'est surtout essentiel pour s'assurer que toutes les parties prenantes comprennent bien les effets attendus et les risques du projet.

    

   Dans le domaine du travail collaboratif, c'est précisément cette discussion qui est utile et pédagogique dans l'exercice du Business Case. Elle permet d'approfondir ce qu'est vraiment le travail collaboratif, les remises en cause induites, les difficultés inhérentes à ce genre de projet, les risques forts/ faibles, les gains potentiels à court/ moyen/ long terme, etc. C'est en approfondissant la question du collaboratif qu'on peut identifier quelques métriques significatives pour évaluer de manière un peu plus réaliste (mais un peu plus seulement) certains coûts et certains bénéfices. Quelques repères qui serviront alors concrètement aux acteurs projet "en situation".

 

 

1. Une telle discussion déplace le Business Case au-delà de la traditionnelle feuille Excel destinée aux financiers. Ceux-ci restant (et ce n'est pas leur faire injure que de le dire, car ils sont bien innocents en la matière) des acteurs très secondaires dans la réussite d'un projet travail collaboratif. Ce genre de travail permet alors d'utiliser le fameux Business Case comme une réflexion sur la meilleure approche possible, dans le contexte particulier de l'entreprise, pour atteindre les résultats espérés et pour gérer les risques associés. Dans ces conditions, le Business Case peut alors devenir la meilleure plateforme de départ du projet : c'est le Premier camp de base. Ce n'est plus un classeur Excel qu'on zippe dans un coin de son disque dur et qu'on oublie une fois la décision prise. N'oublions jamais que les grands décideurs sont aussi de bons managers donc aussi de véritables acteurs projet qui ont appris, sur de multiples terrains vécus, que les projets se plantent au début à cause d'un mauvais "Premier camp de base" (situations de départ mal évaluées, objectifs flous et stratégies fumeuses, conneries précises à l'arrivée). Les bons managers savent construire des Business Case qui sont de vrais outils d'apprentissage du changement. Pas de petits modèles Excel de calculs financiers obsolètes parce que reposant sur des règles de contrôle de gestion dépassées. De plus, ils savent qu'un Business Case appliqué au travail collaboratif, donc à de nouvelles formes d'organisation et de communication mobilisant des compétences nouvelles, ne produit au mieux qu'une espérance conditionnelle.

 

L'espérance conditionnelle est un concept important utilisé en probabilité. Il existe des formules de calcul de l'espérance conditionnelle d'une variable aléatoire réelle (ici, les compétences collaboratives des salariés qui est une variable de la maturité des individus et des groupes). Globalement, on peut dire que la probabilité d'un événement X est une mesure de l'espérance que nous avons que c'est l'événement X qui se réalisera et non son contraire. C'est donc une mesure de l'espérance que nous avons de l'état du monde où l'on se trouve.

Comments

[Rédigé par : ffxiv gil]

The conditional expectation is an important concept used in probability. There are formulas for calculating the conditional expectation of a random variable (here, the collaborative skills of employees which is a variable maturity of individuals and groups). Overall, we can say that the probability of an event X is a measure of hope that we have that X is the event which will be implemented and not its opposite. It is a measure of hope that we have state of the world where you are.Yeah,i agree with,i know more from here.

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