Le Travail Collaboratif en Ligne selon MAIN CONSULTANTS

Travail collaboratif : de quel travail parle-t-on ?

Sur un blog qui prétend parler du travail collaboratif, il n'est sans doute pas inutile de parler un peu du... travail. C'est même absolument indispensable pour bien cerner le véritable propos de ce que l'on nomme communément le "travail collaboratif".

Je vais bien sûr commencer par le traditionnel rappel étymologique sur le travail-souffrance !

 

On pourra toujours discuter sur la signification des étymologies. Toujours est-il que l'usage des mots dans l'histoire, leur évolution dans le temps et les multiples sens qu'ils portent sont autant de manifestations qui peuvent dénoter l'intelligence, populaire ou savante, d'un terme ou d'un concept.

Il est courant d'associer étroitement le terme travail, dans son sens ordinaire et moderne, à l'expérience de la contrainte et de la domination. Le mot latin tripalium étant à l'origine de tout cela... De l'époque romaine au moyen-âge, le tripalium semble bien désigner cet instrument de supplice à trois pieux utilisé pour "contenir" les esclaves insoumis. C'est de tripalium que dérive le terme travail désignant aussi l'outil de contention utilisé pour aider à la délivrance des animaux. Le dictionnaire précise également le croisement étymologique avec trabicula, petit chevalet de torture (trabiculare signfie torturer et "travailler" au sens de "faire souffrir"). Cette acception du terme travailler a bien duré jusqu'aux 12e-13e siècles. Ensuite l'usage du terme a glissé, au fil des siècles, jusqu'à notre signification plus... anodine.

Toutes proportions gardées, le travail au 21e siècle, pour nombre de salariés, n'est pas si loin des notions de contraintes (règles institutionnelles du monde du travail), de domination (rapports interpersonnels, rapports hiérarchiques), de douleur et de souffrance (tantôt physique, tantôt psychologique). Et en tout état de cause, le travail est associé à l'effort et à la peine. Evidement, quand on peut se faire plaisir au travail, les efforts et les peines sont plus faciles à endurer.

Grosso modo, le travail que nous connaissons au début de ce 21e siècle est un fait social total (c'est-à-dire universel) qui, en pratique, n'a pas du tout la même signification vécue selon l'activité que l'on a : profession libérale ou salariée, dans l'industrie, le commerce ou les services, dans les petites entreprises ou les grandes multinationales, dans le secteur public ou le secteur privé, dans le staff de direction générale ou dans les directions opérationnelles ou fonctionnelles, le management de proximité ou l'exécution de base, comme il faut bien le dire. Sans parler de la variété des métiers qui ne cesse de croître avec la spécialisation professionnelle. C'est d'ailleurs parce que les projets d'envergure réunissent autant d'acteurs issus de mondes très différents que le B-A BA de la collaboration (à savoir : la communication) pose d'emblée des difficultés. Quand on a eu l'occasion de collaborer, d'une manière ou d'une autre, à la conception/ réalisation d'un site internet ou intranet, on mesure bien la complexité de la communication entre tous les métiers impliqués (ergonomie, relation client, informatique, base de données, référencement, communication, rédaction de contenus, etc.) pour se mettre en phase sur un projet commun.

Revenons à la notion de travail. Au-delà du sens social du travail, il y a une distinction fondamentale que l'analyse du travail révèle toujours : le travail prescrit d'une part, le travail réel de l'autre. C'est bien connu : entre l'un et l'autre, les écarts sont nombreux et importants. Cet écart est irréductible.  Pourquoi ? Tout simplement parce que le travail réel intègre la notion d'aléas. Le travail collaboratif est bourré d'imprévu, dû en partie (mais pas seulement) au fait que l'on travaille dans la relation. Autrement dit dans la communication, l'interaction avec l'autre ou les autres. Au-delà de ces deux premières facettes du travail, il y en a deux autres qui leur sont d'ailleurs associées : le travail réalisé et le travail vécu. Face à l'imprévu, on fait autrement que ce qui était prévu (prescrit). On bricole "pour que ça marche". Et on aboutit à un résultat qui est ce travail réalisé... finalement. Ce travail réalisé exprime ce que l'on peut désigner par la créativité dans le travail. Cette part de créativité distingue le travail prescrit du travail réel et justifie la demande d'autonomie au travail. Autonomie (initiative) au travail et écart entre prescrit et réel sont intimement liés. C'est finalement ce qui donne du sens (ou pas, selon le degré d'autonomie accordée par la hiérarchie) au travail vécu.

 

Cette distinction fondamentale des quatre facettes du travail est utilisée dans la Méthode MAIN pour identifier, comprendre et caractériser les situations de travail et de communication dans les processus de travail pour lesquels des pratiques collaboratives en ligne doivent être mises en oeuvre. Dans le champ d'expertise de ce qu'on appelle le travail collaboratif, on ne peut pas se limiter aux aspects superficiels de la communication entre les acteurs métiers. L'efficience des outils de communication (qu'ils soient baptisés 2.0 ou autres) repose sur cette capacité à comprendre de quel travail on parle. C'est quelque chose qui me paraît bien absent des discours réducteurs que l'on entend ici ou là et que l'on peut lire partout à longueur de pages web, sur les réseaux sociaux, les blogs, les wikis, les plateaux de travail collaboratif, les web conférences, etc.

C'est vrai que les grands prêtres du Web 2.0 (et de ses produits dérivés : Entreprise 2.0, Organisation 2.0, Management 2.0, Collaborateur 2.0... j'en passe et des meilleurs) ne prétendent plus viser la collaboration (c'est bien trop compliqué, selon eux) mais la participation (c'est bien plus facile, toujours selon eux). On verra que cette participation, outre qu'elle ne peut en aucun cas satisfaire les exigences légitimes d'un monde du travail centré sur la production matérielle ou immatérielle, est soumise à la dure loi du 90-9-1. Ceci est une autre histoire...

Ce que travail collaboratif veut dire...

Pour bien se comprendre, il faut d'abord bien s'entendre...

Le travail collaboratif est un sujet qui fait couler beaucoup d'encre (comme on dit) depuis... disons juillet 1945. Je pointe ici la publication du fameux article de Vannevar Bush dans la revue The Altantic Monthly (As We May Think). Personnellement, je considère que tout est parti d'ici. Cela ne date donc pas d'hier ! Pour autant, dans mes activités de conseil et de formation, je rencontre toujours la traditionnelle hésitation entre 2 termes régulièrement employés dans le langage courant : la collaboration et la coopération.

J'ai l'impression qu'on pourrait discuter sans fin sur la signification et la différence entre ces termes. Il faut donc adopter une définition par convention pour bien s'entendre. Mais surtout pour bien se comprendre dans la réflexion et l'action. Car c'est bien cela qui compte sur le terrain. Depuis 1992, date à laquelle j'ai créé MAIN CONSULTANTS et la Méthode MAIN sur le travail collaboratif, voici la définition que j'ai toujours adoptée. Tout ce que j'ai dit, écrit et fait depuis, est resté cohérent avec cette explication.

 

Quelques explications rapides. On peut considérer la collaboration comme l'intrication de trois processus complexes, distincts dans leurs finalités respectives mais interdépendants :

1. Le premier processus de base, celui sans lequel les deux autres ne peuvent s'effectuer, est la communication. Pour simplifier, ce processus permet les interactions entre individus (acteurs/ sujets) dans un groupe.

2. Le deuxième processus, rendu possible par la communication, est la coopération. Pour simplifier encore, ce processus permet le partage et la mutualisation de ressources utiles pour la co-action (action à plusieurs, action collective qui ne repose pas nécessairement sur un objectif unique et partagé). L'exemple type est la communication/ coopération que l'on retrouve dans une communauté de pratique.

3. Le troisième processus, optimisé et rendu possible par la communication et la coopération, est la coordination. Toujours pour simplifier, ce processus permet la synchronisation d'acteurs et d'actions en interdépendance dans le cadre d'un processus de travail. Autrement dit, dans le cadre de ce que j'appelle souvent une "activité collective, conjointe et finalisée". Contrairement à la coopération, la coordination repose nécessairement sur un objectif unique et partagé. L'exemple type est la communication/ coopération/ coordination que l'on retrouve dans une équipe projet.

J'ai donc toujours expliqué que la collaboration correspondait à ces "3C". Trois processus bien distincts qu'il est d'ailleurs facile de repérer, quotidiennement, sur le terrain de nos organisations à travers nos activités quotidiennes. Ces explications reposent sur des concepts expliqués par d'autres experts en communication. Mais, évidemment, tous les experts ne s'accordent pas nécessairement entre eux.

Alors, comme je me prétends moi-même "expert", je donne une clé de lecture pratico-pratique de ce qui relève, authentiquement, de la collaboration. Il existe un processus cyclique de la collaboration dans lequel on peut identifier 4 phases comme l'indique le schéma suivant :

Force est de constater que ce processus de collaboration-au-travail repose bien sur une certaine maturité sociale et culturelle en matière de communication, de coopération et de coordination. Quand un collectif de travail apprend à dérouler ce cycle de communication, que ce soit en face à face (F2F/ Face-to-Face) ou en ligne (S2S/ Screen-to-Screen), la collaboration commence à devenir une réalité qui prend sens pour les individus. Il y a des méthodes d'apprentissage pour cela, notamment pour les activités de collaboration en ligne. Mais cela est un autre sujet !

Mais mon propos va encore au-delà. Pour comprendre ce que "travail collaboratif" veut dire, il faut aller encore bien plus loin. A savoir, comprendre ce que le terme travail peut vouloir dire, aujourd'hui au 21e siècle, dans l'esprit des travailleurs salariés ou non qui forment le gros des bataillons à qui s'adresse le soi-disant potentiel du travail collaboratif (en ligne). Je reviendrai sur cette question dans un prochain article.

La loi du 90-9-1

 

Tous ceux qui cherchent à introduire les nouvelles pratiques de travail collaboratif en ligne dans l'entreprise devraient avoir cette loi à l'esprit. La loi du "90-9-1" résume une dure réalité constatée sur la majorité des sites intra-, extra- ou Internet (qu'ils soient étiquetés "2.0" ou pas) habités par des communautés virtuelles :

• 90% des membres sont des observateurs muets qui n'apportent (jamais) aucune contribution.
• 9% des membres sont des contributeurs (très) épisodiques
• 1% des membres sont les auteurs de 90% des contributions

Cette loi, déjà observée par William C. Hill (Bell Communications Research) au début des années 90 dans les newsgroups Usenet, dans les BBS de Compuserve et dans les discussions électroniques des grandes entreprises, est remise au goût du jour par Jakob Nielsen, le gourou de l'utilisabilité des sites web. Nielsen précise d'ailleurs que cette loi de l'inégalité de participation se décline encore plus sévèrement pour les blogs et les wikis :

• Pour les blogs, la loi est calibrée ainsi : 95-5-0,1
• Pour Wikipedia (qui est certes un wiki un peu particulier), le calibrage de la loi tombe à : 99,8-0,2-0,003

Dans l'entreprise, mon expérience me conduit à annoncer une loi de : 92-7-1.

Ce qui pose quand même un "petit" problème. Le "web privé" (intranet/extranet) de l'entreprise n'est pas un univers comparable au "web public" (Internet). Quoi qu'en disent les aficionados du "2.0"... Il ne suffit pas d'installer des outils web 2.0 pour redonner de la vigueur à l'intranet d'entreprise. La dure loi du 90-9-1 s'applique toujours... or les salariés sont censés tous "participer activement" aux activités sous-jacentes aux processus métiers (qui ne sont rien d'autre que des "activités collectives, conjointes et finalisées"). Ils reçoivent d'ailleurs une rémunération pour cela. C'est leur contrat de travail. On touche là une variable tout à fait déterminante dans les comportements collectifs (pour ne pas dire collaboratifs) observables sur les intranets des entreprises/administrations et sur Internet. Ces deux univers électroniques ne sont pas du tout régis par les mêmes lois socio-économiques.

Je constate que les fans du 2.0 font souvent l'erreur de croire qu'on peut faire un "copier-coller" entre les pratiques du web grand public et celles du web d'entreprise. J'ai même lu qu'au lieu de chercher à introduire des "outils collaboratifs" (bien trop difficiles à mettre en oeuvre, selon certains...) on ferait mieux de favoriser des "outils participatifs". Sans doute parce que les patrons devraient se satisfaire de la participation des "collaborateurs 2.0" plutôt que de leur... collaboration dans l'exécution des processus des entreprises qui les paient !

Pour lire d'autres points de vue sur la question :

Reconciling Social Technographics and 90-9-1 (Josh Bernoff, 23 novembre 2008)

What is the 1% rules (Charles Arthur, 20 juillet 2006)

Understanding the 1% rule (Ben McConnell, 30 juillet 2006)

Les Packages de Pratiques Collaboratives

La Méthode MAIN préconise la "stratégie du nénuphar" comme modèle pour le déploiement des nouvelles pratiques collaboratives en ligne dans une organisation (à partir de 300 personnes environ). La stratégie du nénuphar repose sur un effort constant et un effet cumulatif à l'image de la croissance exponentielle du nénuphar en plein processus de reproduction...

Le "travail collaboratif" ne se décrète pas. Il se vit au quotidien, dans l'action et l'interaction avec d'autres. Lorsqu'il s'agit d'interactions en ligne... il faut bien en passer par la case "apprentissage" car rien n'est trivial ! On commence à apprendre dans un petit cercle qui ne cesse de grandir au fur et à mesure que les nouveaux arrivent... Si le mode d'apprentissage initial peut s'effectuer de manière traditionnelle (ateliers en présentiel), il faut adopter d'autres techniques quand plusieurs centaines de personnes doivent entrer en apprentissage.

La Méthode MAIN utilise le "Package de Pratiques Collaboratives" comme une technique d'apprentissage... en ligne, des nouvelles pratiques collaboratives... en ligne. Ces pratiques sont spécifiques à des situations de travail et de communication d'une part, spécifiques à des outils de travail collaboratif d'autre part.

Les packages sont conçus à partir d'une méthode qui garantit la cohérence de leurs structures internes et de leurs contenus, quels que soient leurs champs d'application. La méthode des Logiques & Règles d'Usage des Outils de Travail Collaboratif permet en effet de passer de la compréhension du processus métier à l'identification des pratiques collaboratives associées (choix des outils et usages contextualisés).

Les Packages de Pratiques Collaboratives sont en fait des sous-produits pédagogiques de la Méthode MAIN qui rendent effectives et efficientes les actions d'apprentissage expérientiel. En effet, conformément aux principes de l'apprentissage expérientiel, les Packages de Pratiques Collaboratives sont des contenus qui permettent de travailler en apprenant et, inversement, d'apprendre en travaillant.

Un Package de Pratiques Collaboratives est un contenu publié sur un site web (intranet, extranet d'entreprise). De ce fait, il permet d'organiser l'apprentissage d'un très grand nombre d'apprenants en maîtrisant à la fois la qualité des contenus et la quantité des transferts de connaissances et de pratiques.

Plus concrètement... un package comprend :

1. Des modèles M3 de processus métier : ils permettent de fixer le contexte opérationnel dans lequel se jouent les pratiques collaboratives du package.
2. Des Collaborative Use Cases : ils montrent ce que sont les pratiques collaboratives à travers... a) un ou plusieurs outils de travail collaboratif pré-configurés et illustrés ; b) les schèmes d'utilisation associés (un schème d'utilisation couvre les manipulations techniques des outils ET les usages associés aux pratiques collaboratives contextualisées).

Ces schèmes d'utilisation sont des clips pédagogiques, sortes de petits films qui simulent les actions et interactions caractéristiques de pratiques collaboratives en ligne. Ces clips d'apprentissage sont des fichiers exécutables en ligne, à partir d'un site web ou sur un ordinateur personnel après téléchargement.

La Collaborative Attitude...

On me pose souvent la question : qu'est-ce que vous entendez par Collaborative Attitude ?

Il faut tout d'abord rappeler la définition de l'attitude. Voilà ce qu'en dit notre belle encyclopédie libre Wikipédia : "En psychologie sociale l'attitude est une disposition interne durable qui sous-tend les réponses favorables ou défavorables de l'individu à un objet ou à une classe d'objets du mode social"... C'est le cas de la collaboration, vue comme une modalité d'interaction sociale.

Selon Marshall B. Rosenberg (1960), toute attitude comporterait trois composantes :

1. Cognitive : opinion du sujet sur la collaboration, associations d'idées que la collaboration provoque, rapport que le sujet perçoit entre la collaboration et ses valeurs personnelles.
2. Affective : affects, sentiments, humeurs... que la collaboration suscite.
3. Conative : disposition à agir de façon favorable ou défavorable par rapport à la collaboration.

L'attitude sociale est donc une variable individuelle dite "latente". Elle se manifeste extérieurement et indirectement aux observateurs par son expression (opinion, verbale ou non verbale). Dans la Méthode MAIN, quand je parle de la Collaborative Attitude, je désigne des structures durables de croyances qui prédisposent chaque individu à des comportements particuliers dans le domaine des pratiques de travail collaboratif. Par exemple :

• Interaction collaborative : interaction interpersonnelle (ou sociale) où l'interaction est considérée comme un processus de communication et la collaboration comme le résultat de ce processus. Bien entendu, la Méthode MAIN désigne les interactions collaboratives médiatisées par ordinateur, via les outils de travail collaboratif.
• Attitude proactive : elle correspond à l'interaction collaborative proactive, autrement dit à une contribution initiale qui engendre ou non d'autres contributions sous forme d'une séquence de communication. L'interaction collaborative réactive, quant à elle, se manifeste par une deuxième contribution dans une séquence d'au moins deux contributions. Cette contribution réactive est directement reliée à une contribution proactive spécifique. On peut estimer l'attitude proactive d'un individu en nombre et en pourcentage d'interactions collaboratives proactives.

D'autres concepts tels que la participation (participation globale, paricipation spécifique) ou la collaboration (collaboration courante, collaboration spécifique, collaboration spontanée), la fréquence et la période d'apparition des interactions, la nature des interactions (plusieurs catégories) permettent de caractériser précisément la Collaborative Attitude d'un individu dans un collectif de travail.

Ces éléments sont essentiels pour l'analyse des collectifs de travail (groupes de travail, équipes projet) car ils sont très révélateurs de l'identité et de l'efficacité du groupe d'une part, mais aussi des compétences collaboratives et de la maturité des individus.

Temps, rythmes et pratiques collaboratives

Les temps et les rythmes sont des problématiques au coeur des pratiques collaboratives. Par définition, les nouvelles pratiques collaboratives consistent à travailler "ensemble séparément". Autrement dit on travaille à une oeuvre commune avec d'autres qui ne se trouvent pas nécessairement au même endroit au même moment. En fait, on ne partage pas le même contexte espace temps. Sur un plateau projet physique je partage avec d'autres un même espace temps, même s'il est vécu différemment par chacun. Il y a des objets, des sons, des lumières, etc. qu'on partage tous comme au théâtre : il y a unité de lieu et de temps. Au contraire, sur un plateau projet virtuel je partage avec d'autres un "espace temps virtuel" qu'on a reconstruit avec des métaphores (le Plan Projet est plein d'espaces de travail collaboratif où on co-produit et où on co-pilote les actions...).

En fait, les outils de travail collaboratif génèrent des contextes d'information et de communication (donc des contextes d'interactions) qui sont très variables en fonction de la disponibilité des individus. Les "Logiques & Règles d'Usage" des outils doivent se définir en fonction des rythmes qui modulent le travail des groupes.

Or ces rythmes réclament du temps (on dira "un certain temps"...). Prenons l'exemple du temps consacré à la construction de la confiance dans une équipe. Tous les modèles connus et éprouvés qui représentent le cycle de vie d'une équipe mettent l'accent sur ce temps de construction.

Le plus connu des modèles est celui de Bruce Tuckman.

Un modèle plus sophistiqué (celui dont je parle dans mon premier livre "Le Groupware" publié en 1994) est celui de Drexler & Sibbet.

Travail collaboratif et organigramme

Dans toutes les organisations (entreprises, administrations...) les premiers pas du "travail collaboratif" affrontent dès l'entame un véritable cauchemard : l'organigramme desdites organisations !
Le travail collaboratif requiert d'autres structures que nos sempiternelles pyramides fonctionnelles et cloisonnées. En 2004, quand on on parle d'une structure, on pense encore organigramme. Or...

- L'organigramme sert à définir les frontières d'une organisation. Or l'ouverture aux clients, aux fournisseurs et aux partenaires est un facteur reconnu de succès dans les nouvelles stratégies (mondialisation oblige, pour certaines grandes organisations... mais le principe vaut pour les plus petites). Par exemple, le client est de plus en plus concepteur de ses produits et services, où qu'il se trouve sur une carte géographique. L'organigramme est une vision bloquante pour développer des pratiques collaboratives ouvertes sur l'extérieur. Distinguer de manière trop rigide le dedans du dehors devient source de problèmes plus que de solutions pour les organisations du 21e siècle. C'est tout particulièrement bloquant pour le développement du travail collaboratif. J'ai toujours constaté que les plates formes de travail collaboratif en mode extranet (quand elles existent !) traduisent assez clairement et directement les capacités d'ouverture des organisations (notamment celles qui sont engagées dans la mondialisation).

- L'organigramme sert aussi à repérer qui fait quoi et à identifier qui est où. Dans les organisations étendues, la notion de poste (avec la stabilité associée : poste vient de poser) doit être remplacée par la notion de rôle (dont la racine vient de roue), avec des responsabilités temporaires, articulées dans des groupes à durée de vie définie, pour des objectifs toujours renouvelés. Le travail collaboratif repose explicitement sur des rôles tenus par des acteur métier qui interagissent pour réaliser des actions finalisées. On est loin de l'organigramme traditionnel qui incite les salariés à raisonner en termes de fonction plutôt qu'en termes de résultats. Il faudrait que les services RH se bougent un peu pour faire mieux que leurs stériles référentiels de compétences (enfin, je sais bien que des consultants vivent de cela !).

- L'organigramme sert aussi à représenter le système de pouvoir au sein de l'organisation. Largement inspiré du modèle politique, le pouvoir dans l'organisation est toujours associé à un "territoire" (géographique comme un "périmètre clients" ou fonctionnel comme "l'informatique"). C'est un "espace" dont on doit défendre les frontières... Damned ! Les fameuses structures matricielles étaient une courageuse tentative de lutter contre la médiocre collaboration entre les territoires. Mais la matrice n'a pas empêché que l'un de ses axes soit toujours dominant sur l'autre et gère la collaboration transversale selon ses intérêts propres. Autrement dit, penser les organisations en dessinant des boîtes, même traversées par des axes métiers, produits ou projets (ou n'importe quoi d'autre) s'avère non seulement inefficace mais surtout contraire aux objectifs de flexibilité, de réactivité, d'ouverture et de collaboration que recherchent les dirigeants.

On le comprend, le travail collaboratif et l'organigramme ne font pas bon ménage.

L'EPO : à utiliser sans modération dans les équipes projet !

EPO ou érythropoiétine... Du grec eruthros signifiant rouge et poïesis signifiant produire, créer (hormone protéique habituellement produite par le rein, qui migre dans la moelle des os où elle stimule la production des érythrocytes, autrement dit des globules rouges). C'est mieux que les corticoïdes et autres anabolisants pour booster une équipe projet ! Tous les sportifs d'endurance (les cyclistes, par exemple) le savent bien, l'EPO permet d'augmenter le nombre de transporteurs d'oxygène que sont les globules rouges. Quand on est bien "chargé" à l'EPO, on peut monter les 21 lacets de l'Alpe-d'Huez (15 km dont certains à plus de 10%) à 22 km/h de moyenne... ou un peu plus ! Les poumons, le coeur et les muscles sont parfaitement approvisionnés en oxygène et ils "tournent" à 200%.
L'EPO est le produit de la biotechnologie le plus vendu au monde (dont 80% à des fins de "préparation médicale" à l'effort... ou "dopage" en langage vulgaire !).
A cause de la délicate cohabitation entre sport (mais le sport professionnel est plus un business qu'un sport) et biotechnologies, l'EPO a désormais mauvaise presse. A tort...

Dans la Méthode MAIN, les trois lettres EPO signifient :

- E comme "équipe" ;
- P comme "processus" ;
- O comme "outils".

L'EPO appliqué au management de projet, c'est le travail collaboratif appliqué au travail en mode projet. L'EPO désigne l'intégration impérative des problématiques humaines (E pour le travail en équipe), organisationnelles (P pour le processus projet) et technologiques (O pour les outils de travail collaboratif) afin d'obtenir un cocktail capable de donner toute sa mesure dans la dynamique d'un projet.

Le travail collaboratif en mode projet détermine en fait de nouvelles pratiques dans la réalisation et le pilotage des projets. Je dis bien "réalisation ET pilotage" de projet. Les pratiques collaboratives s'appliquent autant aux tâches de management qu'aux tâches de production du projet. En réalité, elles sont fortement intriquées. Dans mon livre Travail Collaboratif sur Internet (2004, Vuibert) je montre en quoi la co-réalisation des tâches facilite le co-pilotage des activités du projet.

Il y a en effet des pratiques collaboratives spécifiques à la réalisation comme il y a des pratiques collaboratives spécifiques au pilotage. Le travail collaboratif concerne tous les acteurs, toutes les actions et toutes les interactions du travail en mode projet. En ce sens, le travail collaboratif propose une nouvelle équation du mode projet.

Apprentissage expérientiel des pratiques collaboratives

Confucius* (environ 551-479 avant J.-C.) disait déjà :

J'entends, j'oublie.
Je voie, je me souviens.
Je fais, je comprends.

Cette vieille règle selon laquelle on oublie ce que l'on entend, on retient ce que l'on voit et on comprend ce que l'on fait, justifie à elle seule, la démarche d'apprentissage expérientiel que la Méthode MAIN recommande pour construire et développer de "bonnes pratiques collaboratives".
Ces "bonnes pratiques collaboratives" sont en effet des habiletés qui ne peuvent pas s'acquérir autrement que par une démarche expérientielle, un apprentissage fondé sur l'action concrète et l'expérience en situation. Cette démarche peut éventuellement utiliser des techniques pédagogiques classiques pour les apports de connaissances initiales (sessions en présentiel). Mais seule la pratique en situation de travail et de communication permet d'acquérir les savoirs, savoir-faire et savoir-être spécifiques aux nouvelles pratiques collaboratives sur un plateau de travail collaboratif.
Cette formation se focalise sur l'engagement explicite et fort de chaque participant (au sein d'un groupe, car il s'agit de "pratiques collaboratives"), suivant un cheminement qu'il accomplit à travers des cycles continus d'action et de réflexion.
Pour que la formation rejoigne effectivement (et efficacement) la pratique professionnelle, il faut que la formation passe par l'action "en situation", autrement dit, l'expérience.
Pour qu'une expérience soit significative dans l'apprentissage des pratiques collaboratives (par exemple en mode projet) il faut organiser ce processus de formation en respectant 8 points clés :

1. L'expérience des pratiques collaboratives doit s'effectuer en parfaite continuité avec l'environnement métier de l'apprenant.
2. L'expérience doit être signifiante et trouver une résonance dans la logique du participant.
3. L'expérience est un engagement authentique : investissement, participation et responsabilisation.
4. L'expérience d'apprentissage doit être facilité par une assistance significative.
5. Le processus d'apprentissage expérientiel doit s'articuler sur un cycle continu d'action-(auto)réflexion.
6. Le processus d'apprentissage expérientiel doit être renforcé par une valorisation du cheminement individuel de chaque participant.
7. L'expérience est un processus d'actualisation, au sens de réalisation de ce qui était "potentiel" chez l'apprenant.
8. L'expérience doit contribuer à développer deux méta compétences fondamentales : comprendre par l'expérience et apprendre à apprendre.

* Confucius disait des trucs qui me plaisent bien "Chosissez un travail que vous aimez et vous n'aurez pas à travailler un seul jour de votre vie". Il disait aussi "L'homme honorable commence par appliquer ce qu'il veut enseigner, ensuite il enseigne".

Les situations de travail et de communication (2)

Je reprends la question des situations de travail et de communication...
Cette notion est tout à fait centrale dans la Méthode MAIN car elle permet de comprendre ce qui se passe au niveau des trois éléments principaux qu'on doit modéliser dans les processus métier, à savoir : les acteurs, les actions et les interactions. A ces trois éléments, il faut ajouter la notion de situation. Je veux dire par là que l'action est déterminée par la situation perçue, interprétée et vécue par les acteurs qui communiquent entre eux pour comprendre, pour se comprendre et agir, seuls ou ensemble.
Concrètement, pour reconnaître des situations de travail et de communication (significatives pour engager des pratiques collaboratives efficaces) il faut reconnaître les aspects suivants quand on modélise un processus de travail :

- Les actions, qui désignent les activités d'un processus métier.
- Les interactions, qui désignent les communications et les échanges collaboratifs engagés dans l'action (activité par activité, tâche après tâche).
- Les acteurs, qui désignent les réalisateurs d'activités partagées (actions) mais aussi les interlocuteurs dans les échanges (interactions).
- Les situations, qui sont caractérisées par les conditions et les circonstances que les acteurs perçoivent et interprètent ensemble pour construire un "sens commun" dans l'action collective.

Pour engager concrètement des pratiques collaboratives efficaces, il faut passer cette première balise des situations de travail et de communication. Je crois que leur modélisation (représentation à travers les processus) est le seul moyen d'appréhender véritablement les modalités d'interaction des acteurs, donc les mécanismes de communication, de coopération et de coordination qui parcourent les processus en long et en large. Et ce sont ces mécanismes qui fondent les pratiques du travail collaboratif.

Les méthodes et les outils pour modéliser les processus avec leurs situations de travail et de communication existent-ils ? Oui. Mais ils sont méconnus. D'abord on peut parfaitement séparer la méthode de modélisation et l'outil de modélisation. Je m'explique : lorsqu'un outil de modélisation est construit autour de ce qu'on appelle un "méta modèle" (un modèle qui permet de concevoir d'autres modèles ; sachant qu'un modèle peut être compris comme un ensemble structuré de règles de représentation), alors il permet d'instrumentaliser une méthode de modélisation centrée sur le triptyque "acteurs + actions + interactions". Si l'outil de modélisation n'est pas construit autour d'un méta modèle, ce n'est pas la peine d'aller plus loin... Il reste ensuite à disposer d'une méthode de modélisation centrée sur le travail collaboratif. A ce jour, à part la Méthode MAIN, il n'existe pas (à ma connaissance) de méthode parfaitement adaptée à la modélisation des processus métier dans une perspective de travail collaboratif (qui n'est d'ailleurs pas exclusive d'autres perspectives comme celle des applications informatiques).

Il existe toutefois une méthode qui, sans être parfaitement conçue pour le travail collaboratif, se prête à une approche intéressante des interactions entre acteurs : c'est la méthode RAD (Role Activity Diagram à ne pas confondre avec Rapid Application Development qui est une méthode de conception et de développement de logiciels). Je vous en parlerai dans un prochain article.