Vendre le travail collaboratif au management...

Sur une suggestion d' Olivier Le Gendre Conseil, j'ai mis au point une conférence sur ce sujet. J'ai animé une première version pour un Club DSI du secteur public le 13 janvier 2009 et j'en prépare une seconde pour un Club DSI du secteur privé le 17 mars 2009.

Le sujet est intéressant pour plusieurs raisons :

• Tous les compartiments de l'organisation se retrouvent confrontés, par choix ou par obligation, a une ou plusieurs des problématiques de ce qu'on appelle le travail collaboratif (comprendre les nouvelles pratiques de communication, coopération et coordination en ligne).

• La fonction SI, qui est souvent la plus au fait du sujet à cause de sa forte connotation technique, ne maîtrise pas toujours correctement les fondamentaux du travail collaboratif (qu'il soit en ligne ou pas). Notamment sur les aspects humains et organisationnels. Et très souvent aussi, sur certains usages avancés des outils.

• Quand, pour des raisons X ou Y, la DSI prend l'initiative d'un tel projet, dans une perspective de généralisation, elle se heurte à des difficultés inhérentes à tout projet de changement. Le travail collaboratif n'étant pas un projet technologique élémentaire, il est global donc complexe. Et surtout, il impacte violemment l'épicentre de l'organisation du travail humain : la communication.

• Enfin, plus souvent dans le secteur privé que dans le secteur public (mais pas toujours), le top management demande à la DSI un pensum justifiant l'investissement avant décision. Surtout dans un contexte à fortes turbulences qui impose, dans certains cas, des réductions dratiques de budget. On tombe ici sur l'inadaptation des méthodes traditionnelles d'évaluation des rapports coûts/bénéfices avec les fameux calculs bidons de ROI dans des Business Cases appliqués au travail collaboratif (encore faut-il l'expliquer correctement à ceux dont la responsabilité est le pilotage des performances économiques de l'organisation).

• Finalement, le DSI a l'impression de se retrouver dans une position le conduisant à vendre le travail collaboratif au management : à ses pairs comme aux quelques grands chefs à plumes du petit cercle de la DG. Evidemment, il ne s'agit pas de vendre simplement des outils (même si c'est la dépense la plus facile à évaluer à court terme). Il ne s'agit même pas de vendre une nouvelle méthode de travail (qui est présumée apporter plus de productivité)... Il s'agit rien moins que de vendre une espérance de satisfaction dans un changement radical des formes d'organisation et de communication au travail.

Rares sont les DSI normalement constitués, sains de corps et d'esprit, qui viennent s'aventurer sur cette Terra Incognita. Il reste alors le champ des petites expériences, ici où là, bricolées et nécessairement provisoires au milieu de contraintes néo-managériales dont personne ne veut vraiment se libérer. Et puis, il y a toujours le discours dominant, lancinant mais constamment renouvelé, et finalement fastidieux, des grands prêtres du numérique (les promesses des techno-centrés ou les incantations du nouveau management). En ce moment : tout ce qui est labelisé 2.0 rentre dans le hit-parade mondial des choses à dire ou à faire. Du moins en apparence...

Alors, pourquoi faudrait-il vendre le travail collaboratif au management ? Les anciens (sages ?) qui ont vécu l'avènement du courrier électronique dans nos entreprises et administrations sont bien tranquilles : le travail collaboratif ça viendra tout seul... Evidemment l'erreur est là. L'histoire ne va pas se répéter exactement de la même façon. Même en priant Dame Nature. Heureusement d'ailleurs. Ce qui, au début, paraissait à certains d'entre nous comme un outil de communication (presque) parfait, n'évoque plus aujourd'hui qu'un grand dépotoir, voire un grand désespoir : l'e-mail. Et le courrier électronique, dont l'attrait est objectivement indéniable, n'a pas changé fondamentalement l'organisation du travail humain dans l'économie du monde.

Pour en revenir au sujet, j'ai articulé ma première conférence (13 janvier 2009) en 4 points que je résume ici :

Trois questions à se poser

• Faut-il vendre ou acheter le travail collaboratif ?

• De quel travail collaboratif parler : du fantasme de l'idéologie néo-managériale ou du modèle de compétence sous-jacent au véritable travail collaboratif ?

• A quel management faut-il s'adresser : aux acteurs d'en haut ou aux acteurs d'en bas ?

Trois règles à méditer

• Le travail collaboratif ne se vend pas au top management mais au middle management. Avec l'accord négocié du top management.

• Le travail collaboratif ne se vend pas. Il s'achète.

• Il faut d'abord s'arranger pour réussir quelques expériences vécues de nouvelles pratiques collaboratives (que les autres convoiteront ensuite).

Comprendre le terrain de jeu

• Se rappeler ce que vendre veut dire : présenter et expliquer les caractéristiques d'une chose, en les transformant en avantages, au regard des besoins exprimés par le prospect...

• Quel est LE problème du management ? Faire en sorte qu'un collectif de travail produise quelque chose...

• Comprendre ce que travail collaboratif veut dire aujourd'hui : pour la génération X comme pour la génération Y (les fameux Digital Natives...)

• Comprendre le malaise du management de proximité : les premières lignes du management opérationnel... ceux qui subissent quotidiennement toutes les incohérences et tous les paradoxes du système.

Comprendre le jeu

• Comprendre le jeu pour le manager de proximité et les "collaborateurs" (qui ne collaborent pas, par définition !)

• Comprendre le risque du changement : si on ne prend pas de risque tout de suite, on prend à coup sûr un gros risque maintenant...

• Les neurosciences ont montré que l'individu est plus motivé par la crainte que par le gain ; par suite, pour enclencher des changements importants, il faut communiquer plus sur les risques que sur les gains (voilà pourquoi il faut d'abord comprendre ce que travail collaboratif veut dire).

• Toujours avoir son kit de vente sous la main avec 3 messages clés pour les DG

Pour la conférence du 17 mars 2009, j'expliquerai pourquoi le Business Case traditionnel appliqué au travail collaboratif est globalement une perte de temps. Sauf... sauf si on accepte d'innover dans l'approche économique de la valeur induite (ou censée être induite) par les nouvelles pratiques de travail collaboratif en ligne. Ce point là mérite sans doute une prochaine note.

Juste pour s'amuser un peu...

Voici, en forme de poisson, le nuage de tags correspondant à cet article. C'est juste une image (on ne peut pas cliquer sur les mots clés)... mais  ça me plaît bien ! Pour chacun des articles du blog, je prendrai quelques minutes pour générer ce genre d'image. Avantage pratique pour le lecteur (et aussi pour l'auteur, je ne vous le cache pas) : le nuage me donne une idée des mots clés les plus importants. Source : wordle.net

Vous pouvez vous amuser à générer de belles petites images (avec choix des polices de caractères, des couleurs, des géométries de nuages...) pour vos textes (pages web, articles, notes ou rapports Word, Acrobat, etc.) à partir de Wordle : http://www.wordle.net/. Personnellement, je trouve que c'est plus agréable qu'une méchante liste de mots clés en tête d'article... Même si ça ne fait pas très "pro". Tant pis !

Comments

[Rédigé par: Bertrand Duperrin]

Tout à fait d'accord.

Ceci dit, pour la question de l'inutilité du business case, est-ce selon vous parce que cela ne permet pas de vendre ou parce que même s'il permet d'emporter la décision il n'est pas réplicable d'une entreprise à une autre ?

[Rédigé par: Arnaud Velten]

Pour avoir expérimenter, le travail collaboratif ...
Prod > E-commerce > DV > Logistique > CRM
Je vais dans votre sens :)

J'ai beaucoup insisté sur le renforcement positif des collaborateurs en valorisant le travail de chacun, dans la chaine

Si, le Top management n'as pas tout de suite pris conscience de cette importance par la suite, cela s'est relevé fort utile lors de la monté en charge ;)

Trés bon post que je vais posté ;)
+++