Travail collaboratif et organigramme

Dans toutes les organisations (entreprises, administrations...) les premiers pas du "travail collaboratif" affrontent dès l'entame un véritable cauchemard : l'organigramme desdites organisations !
Le travail collaboratif requiert d'autres structures que nos sempiternelles pyramides fonctionnelles et cloisonnées. En 2004, quand on on parle d'une structure, on pense encore organigramme. Or...

- L'organigramme sert à définir les frontières d'une organisation. Or l'ouverture aux clients, aux fournisseurs et aux partenaires est un facteur reconnu de succès dans les nouvelles stratégies (mondialisation oblige, pour certaines grandes organisations... mais le principe vaut pour les plus petites). Par exemple, le client est de plus en plus concepteur de ses produits et services, où qu'il se trouve sur une carte géographique. L'organigramme est une vision bloquante pour développer des pratiques collaboratives ouvertes sur l'extérieur. Distinguer de manière trop rigide le dedans du dehors devient source de problèmes plus que de solutions pour les organisations du 21e siècle. C'est tout particulièrement bloquant pour le développement du travail collaboratif. J'ai toujours constaté que les plates formes de travail collaboratif en mode extranet (quand elles existent !) traduisent assez clairement et directement les capacités d'ouverture des organisations (notamment celles qui sont engagées dans la mondialisation).

- L'organigramme sert aussi à repérer qui fait quoi et à identifier qui est où. Dans les organisations étendues, la notion de poste (avec la stabilité associée : poste vient de poser) doit être remplacée par la notion de rôle (dont la racine vient de roue), avec des responsabilités temporaires, articulées dans des groupes à durée de vie définie, pour des objectifs toujours renouvelés. Le travail collaboratif repose explicitement sur des rôles tenus par des acteur métier qui interagissent pour réaliser des actions finalisées. On est loin de l'organigramme traditionnel qui incite les salariés à raisonner en termes de fonction plutôt qu'en termes de résultats. Il faudrait que les services RH se bougent un peu pour faire mieux que leurs stériles référentiels de compétences (enfin, je sais bien que des consultants vivent de cela !).

- L'organigramme sert aussi à représenter le système de pouvoir au sein de l'organisation. Largement inspiré du modèle politique, le pouvoir dans l'organisation est toujours associé à un "territoire" (géographique comme un "périmètre clients" ou fonctionnel comme "l'informatique"). C'est un "espace" dont on doit défendre les frontières... Damned ! Les fameuses structures matricielles étaient une courageuse tentative de lutter contre la médiocre collaboration entre les territoires. Mais la matrice n'a pas empêché que l'un de ses axes soit toujours dominant sur l'autre et gère la collaboration transversale selon ses intérêts propres. Autrement dit, penser les organisations en dessinant des boîtes, même traversées par des axes métiers, produits ou projets (ou n'importe quoi d'autre) s'avère non seulement inefficace mais surtout contraire aux objectifs de flexibilité, de réactivité, d'ouverture et de collaboration que recherchent les dirigeants.

On le comprend, le travail collaboratif et l'organigramme ne font pas bon ménage.

Comments

[Rédigé par : JL LAUTIER]

Frontière, rôle et pouvoir. Je propose d'ajouter la compétence. Je suis persuadé que des communautés d'intérêt et de pratique vont devenir des pôles de compétence de référence, concurrents des structures "officielles", dans en premier temps, avant d'être elle-mêmes institutionnalisées (mais pas trop) par l'entreprise. Ces communautés auront vocation à dépasser les frontières de l'entreprise, à être indépendantes des rôles et des pouvoirs. Elles seront capables de s'adapter aux évolutions de l'entreprise avec réactivité contrairement aux organigrammes actuels. Elles seront enfin les filets de secours des DGRH face au puzzle des tableaux d'effectifs.

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Je vais préparer et un jour ma chance viendra..

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La confiance et le courage de se préparer et la pratique des.Le courage dont nous disposons à changer.

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