Le Travail Collaboratif en Ligne selon MAIN CONSULTANTS

Du Web 2.0 à l'Entreprise x.0

Ce matin j'ai animé un tutoriel sur le "collaboratif" dans le cadre de Documation 2008. Je voulais faire passer trois messages pour inviter les participants à réfléchir au-delà du buzz "2.0". Je n'avais nullement envie de ressasser la litanie des "outils 2.0" dont on nous rabat les oreilles à l'envi. Ma présentation était donc articulée en 3 points dont voici un aperçu (on verra plus tard pour les commentaires... si ça vaut la peine !).

Première partie : Etre ou ne pas être une fashion victim du Web 2.0. En guise d'introduction j'ai repris l'excellente réflexion de Jean Baudrillard "Ce qui passe de mode entre dans les moeurs. Ce qui disparaît des moeurs ressuscite dans la mode." Si on parle tant du Web 2.0 et du collaboratif, c'est bien parce qu'il n'y a pas de collaboration, au quotidien, dans l'univers de l'entreprise. Le collaboratif c'est comme la paix dans le monde : tout le monde en parle, mais on ne fait pas ce qu'il faut pour qu'elle deviennent une réalité quotidienne. J'ai donc suggéré une lecture psychanalytique du fantasme des "outils collaboratifs". Le fantasme étant une fixation mentale, une croyance irraisonnée pouvant, dans certains cas, conduire à des actes excessifs...

Deuxième partie : De nouvelles formes d'organisation et de communication au travail. Le changement est le propos central de cette partie. J'ai donc repris cette belle réflexion d'Albert Einstein "Sans changer notre façon de penser, nous ne serons pas capables de résoudre les problèmes créés par notre façon de penser." Face aux véritables exigences de l'Entreprise x.0 (pourquoi 2.0 ? 3.0 ?... 13.0 ?) c'est le changement qu'il faut mettre en oeuvre. Et l'introduction des nouvelles pratiques de collaboration en ligne est un fabuleux prétexte d'apprentissage du changement. Pour tout le monde : les acteurs d'en haut et les acteurs d'en bas... sur la scène du travail quotidien dans l'entreprise.

Troisième partie : Conditions pour que le "2.0" soit un fabuleux outil d'apprentissage du changement. J'ai introduit cette dernière partie par ma réflexion personnelle... ou plutôt ce que je suis bien obligé de constater sur le terrain "Il faut beaucoup de temps pour que le changement soit rapide". Les changements induits par les nouvelles pratiques de travail collaboratif en ligne sont de véritables tsunamis qui ébranlent le modèle néo-taylorien qui formate nos organisations.

Que faut-il retenir de tout ça ? Le "2.0" est bien une mode. Et alors ? Ce n'est pas mauvais en soi à mes yeux. Derrière le buzz du 2.0 il y a un fantasme collectif : celui des "outils collaboratifs" et au-delà des outils, celui de la "collaboration". Nous éprouvons tous l'ardent besoin d'adopter, au quotidien, de nouvelles formes d'organisation et de communication (au travail... car je limite bien mon propos à l'univers du travail, en tant que "fait social total"). Le problème, comme toujours, c'est qu'on ne sait pas comment s'y prendre... le changement qui se profile nous demande des efforts titanesques. C'est là que l'aventure commence !

Chose promise...

Comme promis aux participants du tutoriel Documation que j'ai animé ce mercredi 12 mars 2008 (Du Web 2.0 à l'Entreprise x.0) voici une mini bibliographie pour approfondir sa culture du "travail collaboratif". Puisqu'il faut choisir, voici 5 bouquins qui apportent déjà beaucoup de clés de lecture sur la chose collaborative.

LEVAN K. S., Travail collaboratif sur Internet : concept, méthodes et pratiques des plateaux projet, Vuibert, 2004.

BARNI M., Manager une équipe à distance, Editions d'Organisation, 2003.

BOUGHZALA I., Ingénierie de la collaboration : théories, technologies et pratiques, Lavoisier, 2007.

LIPNACK J., STAMPS J., Virtual Teams, People Working Across Boundaries with Technology, John Wiley, 2000.

LONGCHAMP J., Le travail coopératif et ses technologies, Lavoisier, 2003.

La loi du 90-9-1

Tous ceux qui cherchent à introduire les nouvelles pratiques de travail collaboratif en ligne dans l'entreprise devraient avoir cette loi à l'esprit. La loi du "90-9-1" résume une dure réalité constatée sur la majorité des sites intra-, extra- ou Internet (qu'ils soient étiquetés "2.0" ou pas) habités par des communautés virtuelles :

• 90% des membres sont des observateurs muets qui n'apportent (jamais) aucune contribution.
• 9% des membres sont des contributeurs (très) épisodiques
• 1% des membres sont les auteurs de 90% des contributions

Cette loi, déjà observée par William C. Hill (Bell Communications Research) au début des années 90 dans les newsgroups Usenet, dans les BBS de Compuserve et dans les discussions électroniques des grandes entreprises, est remise au goût du jour par Jakob Nielsen, le gourou de l'utilisabilité des sites web. Nielsen précise d'ailleurs que cette loi de l'inégalité de participation se décline encore plus sévèrement pour les blogs et les wikis :

• Pour les blogs, la loi est calibrée ainsi : 95-5-0,1
• Pour Wikipedia (qui est certes un wiki un peu particulier), le calibrage de la loi tombe à : 99,8-0,2-0,003

Dans l'entreprise, mon expérience me conduit à annoncer une loi de : 92-7-1.

Ce qui pose quand même un "petit" problème. Le "web privé" (intranet/extranet) de l'entreprise n'est pas un univers comparable au "web public" (Internet). Quoi qu'en disent les aficionados du "2.0"... Il ne suffit pas d'installer des outils web 2.0 pour redonner de la vigueur à l'intranet d'entreprise. La dure loi du 90-9-1 s'applique toujours... or les salariés sont censés tous "participer activement" aux activités sous-jacentes aux processus métiers (qui ne sont rien d'autre que des "activités collectives, conjointes et finalisées"). Ils reçoivent d'ailleurs une rémunération pour cela. C'est leur contrat de travail. On touche là une variable tout à fait déterminante dans les comportements collectifs (pour ne pas dire collaboratifs) observables sur les intranets des entreprises/administrations et sur Internet. Ces deux univers électroniques ne sont pas du tout régis par les mêmes lois socio-économiques.

Je constate que les fans du 2.0 font souvent l'erreur de croire qu'on peut faire un "copier-coller" entre les pratiques du web grand public et celles du web d'entreprise. J'ai même lu qu'au lieu de chercher à introduire des "outils collaboratifs" (bien trop difficiles à mettre en oeuvre, selon certains...) on ferait mieux de favoriser des "outils participatifs". Sans doute parce que les patrons devraient se satisfaire de la participation des "collaborateurs 2.0" plutôt que de leur... collaboration dans l'exécution des processus des entreprises qui les paient !

Les 3 projets "Travail Collaboratif"

Présentation du tutoriel Documation 2007 (ce tutoriel se tiendra le mercredi 7 mars 2007, salle B de 9h00 à 12h30).

Le principal contenu du tutoriel porte sur les trois grandes catégories de projets qui peuvent être lancés dans le domaine du travail collaboratif, à savoir :

• Les projets visant à introduire les nouvelles pratiques collaboratives en ligne (pratiques collaboratives génériques) avec des environnements de travail collaboratif qui vont au-delà du simple partage de fichiers (on dit "contenus" maintenant...) et au-delà de la sempiternelle messagerie.
• Les projets visant à construire et développer des pratiques collaboratives en ligne spécifiques (mais reproductibles) aux activités métiers de l'entreprise (le mode projet dans le BTP n'est pas le même que dans l'informatique).
• Les projets de changement managérial et organisationnel visant à modifier les attitudes et les habitudes (la "Collaborative Attitude") et à adopter de nouvelles formes d'organisation et de communication (changement des processus et des structures de travail).

Quelles sont les caractéristiques de ces trois catégories de projets ? Les objectifs sont différents et leurs critères d'évaluation sont particuliers. Les ingrédients de chaque type de projet, comme leur format, sont également particuliers.

Quels sont les facteurs critiques de succès pour ces catégories de projets ? On ne lance pas ces projets dans n'importe quel contexte, à n'importe quel moment. Le choix des acteurs projet, celui des processus de travail, des groupes, les ressources d'apprentissage, le niveau d'implication de la direction générale, des RH et de la DSI sont des facteurs qui influencent directement les chances de succès ou d'échec.

Quelles sont les "feuilles de route" de ces projets ? Les plans de travail sont différents pour un projet pilote dans lequel on introduit des pratiques collaboratives génériques ou pour un projet visant à construire des pratiques collaboratives spécifiques et reproductibles dans l'organisation. Les méthodes et les techniques de travail doivent être adaptées, ainsi que les modalités d'apprentissage et d'accompagnement. La feuille de route d'une stratégie de changement qui s'étend sur plusieurs années doit s'adapter aux modalités et à la nature des changements attendus ainsi qu'à la maturité des organisations.

A l'occasion de l'illustration pratique de certains points clés, les participants découvrent deux niveaux d'apprentissage essentiels : celui des "schèmes d'usage" centrés sur les outils de travail collaboratif et celui des "schèmes d'action instrumentée" centrés sur les pratiques collaboratives finalisées, dans le contexte des processus de travail. Les discussions entre participants sont centrées sur les obstacles les plus courants qui limitent la portée des projets dits de "travail collaboratif" : la méconnaissance du travail collaboratif (voire les contresens qui sont associés), les mythes du travail collaboratif en ligne, les projets techno-centrés, les peurs et angoisses liées au travail dans le cyberespace, les difficultés objectives du changement, etc.

De la Collaborative Attitude aux Pratiques Collaboratives en Ligne...

Tous ces concepts ont été définis par la Méthode MAIN (voir Travail collaboratif sur Internet, Vuibert, 2004). Mais comment sont-ils reliés les uns aux autres ?

Il y a 3 notions essentielles :

1. La plus englobante est celle de "Compétences Collaboratives". Nous (Myriam BARNI et moi-même) avons dû inventer et définir cette notion, dans le cadre de la Méthode MAIN, pour combler un vide conceptuel et méthodologique.
2. La notion la plus liée aux changements induits par le travail collaboratif en ligne est celle de "Collaborative Attitude" qui exprime les nécessaires mutations au niveau des manières conditionnées de penser les choses (attitudes) et des manières conditionnées de faire les choses (habitudes... ou comportements).
3. La notion la plus proche des gens, car apparemment la plus facile à appréhender, est celle des "Pratiques Collaboratives en Ligne".

Le petit schéma joint donne quelques explications...

CINQ CONDITIONS de succès pour un collectif de travail en ligne

Lorsqu'un collectif de travail (on peut appeler ça "groupe de travail" ou "équipe projet", bien que ces termes désignent des réalités différentes) se lance dans une expérience de travail collaboratif en ligne, je lui recommande de veiller à réunir, autant que faire se peut, les 5 conditions de succès suivantes :

1. Le groupe (collectif de travail)... On augmente les chances de réussite lorsque le groupe préexiste à l'expérience. Autrement dit, lorsque le groupe sait déjà travailler en F2F (face-to-face) et qu'il a déjà produit dans des conditions traditionnelles, il est plus facile pour lui d'adopter de nouvelles modalités de travail en ligne en S2S (screen-to-screen). Bien entendu, si le groupe sait déjà travailler en F2F c'est qu'il existe déjà un "fond commun d'évidence" et une "certaine confiance professionnelle" au sein même de la structure. Cette "certaine confiance" est absolument indispensable au succès de la collaboration en ligne. Je dis bien une "certaine confiance"... car l'expérience montre que le "très haut niveau de confiance", systématiquement évoqué par tous les experts, n'est quand même pas indispensable pour produire quelque chose de correct. Sinon, on pourrait compter les réussites sur les doigts d'une seule main !
2. L'objectif (finalité et résultats escomptés)... On augmente les chances de réussite lorsque le collectif de travail est capable d'énoncer un objectif clair et partagé par la (grosse) majorité des membres (et pas simplement par une minorité de dominants). Je ne dis pas "Il faut qu'il existe un objectif...". Je dis que le collectif doit savoir, par lui-même, formuler la finalité qui va légitimer son existence et qui va déterminer son processus de travail collaboratif. Donc sa stratégie et sa logique d'action. La représentation mentale du processus doit exister dans chaque tête... Et chacun doit savoir ce qu'on attend de lui et ce qu'il peut attendre des autres. Une méthode de modélisation efficace est vraiment indispensable à ce niveau.
3. Les individus (membres du collectif de travail)... La qualité seule des individus ne permet pas de garantir le succès. Mais la médiocrité de leurs compétences collaboratives est suffisante pour conduire à l'échec. Conformément au 1er principe (préexistance du groupe avant l'expérience de travail collaboratif en ligne), les membres du collectifs de travail doivent être capables d'une certaine "Collaborative Attitude" dans l'action et la réflexion collective. Lorsque ces comportements existent en F2F, cela ne garantit pas qu'ils puissent être transposés en S2S, mais le "terrain" psychologique et culturel reste quand même favorable. Cette "Collaborative Attitude" est intimement associée à la fameuse confiance signalée précédemment ; cette confiance doit porter tout à la fois sur le collectif de travail (les autres membres du groupe), mais aussi sur la pertinence du processus de travail, sur l'intelligence de la structure de travail et aussi sur... la technologie utilisée. Il faut rappeler qu'on augmente les chances de réussite lorsque les membres du collectif de travail maîtrisent les outils de travail collaboratif (schèmes d'usage et schèmes d'action instrumentée) qui sont à leur disposition.
4. Le dispositif (de travail collaboratif)... On augmente les chances de succès lorsque la plate-forme de travail collaboratif permet un agencement adapté aux pratiques collaboratives des différentes situations de travail et de communication. La souplesse de (re)configuration de l'espace de travail numérique est, non pas décisive, mais hautement critique. Des outils trop rudimentaires ne permettent pas de supporter efficacement la variété des situations de travail et de communication. Inversement, des outils trop sophistiqués compliquent inutilement les schèmes d'action instrumentée mis en oeuvre par le collectif de travail. L'espace de travail collaboratif doit réduire ou faciliter les tâches "domestiques" : mises à jour quotidiennes et nettoyage du plateau virtuel, lisibilité et simplicité des accès et déplacements sur le plateau, identification rapide des conventions d'usage des différents outils... Tous les logiciels de travail collaboratif du marché n'ont pas eu la chance d'avoir des concepteurs de génie !
5. L'animateur/trice (facilitateur)... C'est un acteur clé de la réussite. Evidemment. Un bon animateur/animatrice dans le "monde réel" n'est pas automatiquement un bon animateur/animatrice dans le "monde virtuel". C'est comme ça : les talents requis ne sont pas strictement identiques dans les interactions F2F et S2S. Le rôle d'animateur comme celui de facilitateur (il ne s'agit pas exactement de la même chose) dans un processus de travail collaboratif en ligne exige des compétences mixtes : aptitudes en interactions traditionnelles F2F (communications verbales, gestuelles) et postures managériales "classiques" d'une part, aptitudes en interactions numériques S2S  (communications écrites, codes du travail en réseau numérique) et "Collaborative Attitude" d'autre part. Dans tous les cas, on augmentent les chances de réussite lorsque l'animateur/trice est une personne reconnue par les autres membres du collectif de travail.

Les mythes de la collaboration en ligne

Nancy White (Full Circle Associates) a publié une note (datée 11 oct. -05) qui vient corroborer ma position face aux mythes qui enveloppent ce que j'appelle les nouvelles pratiques collaboratives en ligne. Ces mythes sont construits et entretenus par les vendeurs de technologies (les éditeurs en premier lieu) et par les prestataires de services qui leur sont liés (les SSII). De quoi s'agit-il ? Tout simplement, on laisse croire que la collaboration en ligne se résume à l'emploi d'un bon outil logiciel agrémenté d'un peu de formation. En d'autres termes, on peut laisser Dame Nature faire son oeuvre, dès lors qu'on a choisi (et acheté) la bonne plate-forme de travail collaboratif et qu'on paie la bonne SSII qui vient jouer sa formation standard, prête à l'emploi et fraîchement traduite d'un modèle PowerPoint distribué au niveau mondial par la maison mère de l'éditeur.

99% des entreprises et administrations se comportent comme si une partie de leur cerveau était totalement anesthésiée. La collaboration, efficace donc authentique, n'est jamais acquise sans effort. Qu'elle soit un succès ou un échec, l'expérience collaborative se vit toujours dans un effort significatif, parfois douloureux et stressant, car il s'agit d'un véritable changement culturel, sur les plans individuels et collectifs.

Les nouvelles pratiques collaboratives en ligne exigent qu'on aille au-delà de ses propres pratiques habituelles et qu'on aille à la rencontre des autres. Et ça c'est difficile : car chacun sait bien que "l'enfer, c'est les autres". A SUIVRE

Collaborative Culture...

Voici un bouquin tout récent (septembre 2006) publié sous le parrainage de l'International Association of Facilitators. Ces facilitateurs dont nous avons tant besoin pour construire et développer les nouvelles pratiques collaboratives en ligne, sont mieux placés que quiconque pour savoir quelles sont les difficultés à changer de culture... La "Collaborative Attitude" n'est pas de mise dans nos organisations tortueuses qui réduisent la communication (alors même qu'elles investissent des sommes colossales dans les "nouveaux outils de communication" !)... Fiche de lecture à venir.

En attendant, pour consulter la table des matières détaillée et commentée

Les Packages de Pratiques Collaboratives

La Méthode MAIN préconise la "stratégie du nénuphar" comme modèle pour le déploiement des nouvelles pratiques collaboratives en ligne dans une organisation (à partir de 300 personnes environ). La stratégie du nénuphar repose sur un effort constant et un effet cumulatif à l'image de la croissance exponentielle du nénuphar en plein processus de reproduction...

Le "travail collaboratif" ne se décrète pas. Il se vit au quotidien, dans l'action et l'interaction avec d'autres. Lorsqu'il s'agit d'interactions en ligne... il faut bien en passer par la case "apprentissage" car rien n'est trivial ! On commence à apprendre dans un petit cercle qui ne cesse de grandir au fur et à mesure que les nouveaux arrivent... Si le mode d'apprentissage initial peut s'effectuer de manière traditionnelle (ateliers en présentiel), il faut adopter d'autres techniques quand plusieurs centaines de personnes doivent entrer en apprentissage.

La Méthode MAIN utilise le "Package de Pratiques Collaboratives" comme une technique d'apprentissage... en ligne, des nouvelles pratiques collaboratives... en ligne. Ces pratiques sont spécifiques à des situations de travail et de communication d'une part, spécifiques à des outils de travail collaboratif d'autre part.

Les packages sont conçus à partir d'une méthode qui garantit la cohérence de leurs structures internes et de leurs contenus, quels que soient leurs champs d'application. La méthode des Logiques & Règles d'Usage des Outils de Travail Collaboratif permet en effet de passer de la compréhension du processus métier à l'identification des pratiques collaboratives associées (choix des outils et usages contextualisés).

Les Packages de Pratiques Collaboratives sont en fait des sous-produits pédagogiques de la Méthode MAIN qui rendent effectives et efficientes les actions d'apprentissage expérientiel. En effet, conformément aux principes de l'apprentissage expérientiel, les Packages de Pratiques Collaboratives sont des contenus qui permettent de travailler en apprenant et, inversement, d'apprendre en travaillant.

Un Package de Pratiques Collaboratives est un contenu publié sur un site web (intranet, extranet d'entreprise). De ce fait, il permet d'organiser l'apprentissage d'un très grand nombre d'apprenants en maîtrisant à la fois la qualité des contenus et la quantité des transferts de connaissances et de pratiques.

Plus concrètement... un package comprend :

1. Des modèles M3 de processus métier : ils permettent de fixer le contexte opérationnel dans lequel se jouent les pratiques collaboratives du package.
2. Des Collaborative Use Cases : ils montrent ce que sont les pratiques collaboratives à travers... a) un ou plusieurs outils de travail collaboratif pré-configurés et illustrés ; b) les schèmes d'utilisation associés (un schème d'utilisation couvre les manipulations techniques des outils ET les usages associés aux pratiques collaboratives contextualisées).

Ces schèmes d'utilisation sont des clips pédagogiques, sortes de petits films qui simulent les actions et interactions caractéristiques de pratiques collaboratives en ligne. Ces clips d'apprentissage sont des fichiers exécutables en ligne, à partir d'un site web ou sur un ordinateur personnel après téléchargement.

La Collaborative Attitude...

On me pose souvent la question : qu'est-ce que vous entendez par Collaborative Attitude ?

Il faut tout d'abord rappeler la définition de l'attitude. Voilà ce qu'en dit notre belle encyclopédie libre Wikipédia : "En psychologie sociale l'attitude est une disposition interne durable qui sous-tend les réponses favorables ou défavorables de l'individu à un objet ou à une classe d'objets du mode social"... C'est le cas de la collaboration, vue comme une modalité d'interaction sociale.

Selon Marshall B. Rosenberg (1960), toute attitude comporterait trois composantes :

1. Cognitive : opinion du sujet sur la collaboration, associations d'idées que la collaboration provoque, rapport que le sujet perçoit entre la collaboration et ses valeurs personnelles.
2. Affective : affects, sentiments, humeurs... que la collaboration suscite.
3. Conative : disposition à agir de façon favorable ou défavorable par rapport à la collaboration.

L'attitude sociale est donc une variable individuelle dite "latente". Elle se manifeste extérieurement et indirectement aux observateurs par son expression (opinion, verbale ou non verbale). Dans la Méthode MAIN, quand je parle de la Collaborative Attitude, je désigne des structures durables de croyances qui prédisposent chaque individu à des comportements particuliers dans le domaine des pratiques de travail collaboratif. Par exemple :

• Interaction collaborative : interaction interpersonnelle (ou sociale) où l'interaction est considérée comme un processus de communication et la collaboration comme le résultat de ce processus. Bien entendu, la Méthode MAIN désigne les interactions collaboratives médiatisées par ordinateur, via les outils de travail collaboratif.
• Attitude proactive : elle correspond à l'interaction collaborative proactive, autrement dit à une contribution initiale qui engendre ou non d'autres contributions sous forme d'une séquence de communication. L'interaction collaborative réactive, quant à elle, se manifeste par une deuxième contribution dans une séquence d'au moins deux contributions. Cette contribution réactive est directement reliée à une contribution proactive spécifique. On peut estimer l'attitude proactive d'un individu en nombre et en pourcentage d'interactions collaboratives proactives.

D'autres concepts tels que la participation (participation globale, paricipation spécifique) ou la collaboration (collaboration courante, collaboration spécifique, collaboration spontanée), la fréquence et la période d'apparition des interactions, la nature des interactions (plusieurs catégories) permettent de caractériser précisément la Collaborative Attitude d'un individu dans un collectif de travail.

Ces éléments sont essentiels pour l'analyse des collectifs de travail (groupes de travail, équipes projet) car ils sont très révélateurs de l'identité et de l'efficacité du groupe d'une part, mais aussi des compétences collaboratives et de la maturité des individus.