Le Travail Collaboratif en Ligne selon MAIN CONSULTANTS

Travail collaboratif : de quel travail parle-t-on ?

Sur un blog qui prétend parler du travail collaboratif, il n'est sans doute pas inutile de parler un peu du... travail. C'est même absolument indispensable pour bien cerner le véritable propos de ce que l'on nomme communément le "travail collaboratif".

Je vais bien sûr commencer par le traditionnel rappel étymologique sur le travail-souffrance !

 

On pourra toujours discuter sur la signification des étymologies. Toujours est-il que l'usage des mots dans l'histoire, leur évolution dans le temps et les multiples sens qu'ils portent sont autant de manifestations qui peuvent dénoter l'intelligence, populaire ou savante, d'un terme ou d'un concept.

Il est courant d'associer étroitement le terme travail, dans son sens ordinaire et moderne, à l'expérience de la contrainte et de la domination. Le mot latin tripalium étant à l'origine de tout cela... De l'époque romaine au moyen-âge, le tripalium semble bien désigner cet instrument de supplice à trois pieux utilisé pour "contenir" les esclaves insoumis. C'est de tripalium que dérive le terme travail désignant aussi l'outil de contention utilisé pour aider à la délivrance des animaux. Le dictionnaire précise également le croisement étymologique avec trabicula, petit chevalet de torture (trabiculare signfie torturer et "travailler" au sens de "faire souffrir"). Cette acception du terme travailler a bien duré jusqu'aux 12e-13e siècles. Ensuite l'usage du terme a glissé, au fil des siècles, jusqu'à notre signification plus... anodine.

Toutes proportions gardées, le travail au 21e siècle, pour nombre de salariés, n'est pas si loin des notions de contraintes (règles institutionnelles du monde du travail), de domination (rapports interpersonnels, rapports hiérarchiques), de douleur et de souffrance (tantôt physique, tantôt psychologique). Et en tout état de cause, le travail est associé à l'effort et à la peine. Evidement, quand on peut se faire plaisir au travail, les efforts et les peines sont plus faciles à endurer.

Grosso modo, le travail que nous connaissons au début de ce 21e siècle est un fait social total (c'est-à-dire universel) qui, en pratique, n'a pas du tout la même signification vécue selon l'activité que l'on a : profession libérale ou salariée, dans l'industrie, le commerce ou les services, dans les petites entreprises ou les grandes multinationales, dans le secteur public ou le secteur privé, dans le staff de direction générale ou dans les directions opérationnelles ou fonctionnelles, le management de proximité ou l'exécution de base, comme il faut bien le dire. Sans parler de la variété des métiers qui ne cesse de croître avec la spécialisation professionnelle. C'est d'ailleurs parce que les projets d'envergure réunissent autant d'acteurs issus de mondes très différents que le B-A BA de la collaboration (à savoir : la communication) pose d'emblée des difficultés. Quand on a eu l'occasion de collaborer, d'une manière ou d'une autre, à la conception/ réalisation d'un site internet ou intranet, on mesure bien la complexité de la communication entre tous les métiers impliqués (ergonomie, relation client, informatique, base de données, référencement, communication, rédaction de contenus, etc.) pour se mettre en phase sur un projet commun.

Revenons à la notion de travail. Au-delà du sens social du travail, il y a une distinction fondamentale que l'analyse du travail révèle toujours : le travail prescrit d'une part, le travail réel de l'autre. C'est bien connu : entre l'un et l'autre, les écarts sont nombreux et importants. Cet écart est irréductible.  Pourquoi ? Tout simplement parce que le travail réel intègre la notion d'aléas. Le travail collaboratif est bourré d'imprévu, dû en partie (mais pas seulement) au fait que l'on travaille dans la relation. Autrement dit dans la communication, l'interaction avec l'autre ou les autres. Au-delà de ces deux premières facettes du travail, il y en a deux autres qui leur sont d'ailleurs associées : le travail réalisé et le travail vécu. Face à l'imprévu, on fait autrement que ce qui était prévu (prescrit). On bricole "pour que ça marche". Et on aboutit à un résultat qui est ce travail réalisé... finalement. Ce travail réalisé exprime ce que l'on peut désigner par la créativité dans le travail. Cette part de créativité distingue le travail prescrit du travail réel et justifie la demande d'autonomie au travail. Autonomie (initiative) au travail et écart entre prescrit et réel sont intimement liés. C'est finalement ce qui donne du sens (ou pas, selon le degré d'autonomie accordée par la hiérarchie) au travail vécu.

 

Cette distinction fondamentale des quatre facettes du travail est utilisée dans la Méthode MAIN pour identifier, comprendre et caractériser les situations de travail et de communication dans les processus de travail pour lesquels des pratiques collaboratives en ligne doivent être mises en oeuvre. Dans le champ d'expertise de ce qu'on appelle le travail collaboratif, on ne peut pas se limiter aux aspects superficiels de la communication entre les acteurs métiers. L'efficience des outils de communication (qu'ils soient baptisés 2.0 ou autres) repose sur cette capacité à comprendre de quel travail on parle. C'est quelque chose qui me paraît bien absent des discours réducteurs que l'on entend ici ou là et que l'on peut lire partout à longueur de pages web, sur les réseaux sociaux, les blogs, les wikis, les plateaux de travail collaboratif, les web conférences, etc.

C'est vrai que les grands prêtres du Web 2.0 (et de ses produits dérivés : Entreprise 2.0, Organisation 2.0, Management 2.0, Collaborateur 2.0... j'en passe et des meilleurs) ne prétendent plus viser la collaboration (c'est bien trop compliqué, selon eux) mais la participation (c'est bien plus facile, toujours selon eux). On verra que cette participation, outre qu'elle ne peut en aucun cas satisfaire les exigences légitimes d'un monde du travail centré sur la production matérielle ou immatérielle, est soumise à la dure loi du 90-9-1. Ceci est une autre histoire...

Ce que travail collaboratif veut dire...

Pour bien se comprendre, il faut d'abord bien s'entendre...

Le travail collaboratif est un sujet qui fait couler beaucoup d'encre (comme on dit) depuis... disons juillet 1945. Je pointe ici la publication du fameux article de Vannevar Bush dans la revue The Altantic Monthly (As We May Think). Personnellement, je considère que tout est parti d'ici. Cela ne date donc pas d'hier ! Pour autant, dans mes activités de conseil et de formation, je rencontre toujours la traditionnelle hésitation entre 2 termes régulièrement employés dans le langage courant : la collaboration et la coopération.

J'ai l'impression qu'on pourrait discuter sans fin sur la signification et la différence entre ces termes. Il faut donc adopter une définition par convention pour bien s'entendre. Mais surtout pour bien se comprendre dans la réflexion et l'action. Car c'est bien cela qui compte sur le terrain. Depuis 1992, date à laquelle j'ai créé MAIN CONSULTANTS et la Méthode MAIN sur le travail collaboratif, voici la définition que j'ai toujours adoptée. Tout ce que j'ai dit, écrit et fait depuis, est resté cohérent avec cette explication.

 

Quelques explications rapides. On peut considérer la collaboration comme l'intrication de trois processus complexes, distincts dans leurs finalités respectives mais interdépendants :

1. Le premier processus de base, celui sans lequel les deux autres ne peuvent s'effectuer, est la communication. Pour simplifier, ce processus permet les interactions entre individus (acteurs/ sujets) dans un groupe.

2. Le deuxième processus, rendu possible par la communication, est la coopération. Pour simplifier encore, ce processus permet le partage et la mutualisation de ressources utiles pour la co-action (action à plusieurs, action collective qui ne repose pas nécessairement sur un objectif unique et partagé). L'exemple type est la communication/ coopération que l'on retrouve dans une communauté de pratique.

3. Le troisième processus, optimisé et rendu possible par la communication et la coopération, est la coordination. Toujours pour simplifier, ce processus permet la synchronisation d'acteurs et d'actions en interdépendance dans le cadre d'un processus de travail. Autrement dit, dans le cadre de ce que j'appelle souvent une "activité collective, conjointe et finalisée". Contrairement à la coopération, la coordination repose nécessairement sur un objectif unique et partagé. L'exemple type est la communication/ coopération/ coordination que l'on retrouve dans une équipe projet.

J'ai donc toujours expliqué que la collaboration correspondait à ces "3C". Trois processus bien distincts qu'il est d'ailleurs facile de repérer, quotidiennement, sur le terrain de nos organisations à travers nos activités quotidiennes. Ces explications reposent sur des concepts expliqués par d'autres experts en communication. Mais, évidemment, tous les experts ne s'accordent pas nécessairement entre eux.

Alors, comme je me prétends moi-même "expert", je donne une clé de lecture pratico-pratique de ce qui relève, authentiquement, de la collaboration. Il existe un processus cyclique de la collaboration dans lequel on peut identifier 4 phases comme l'indique le schéma suivant :

Force est de constater que ce processus de collaboration-au-travail repose bien sur une certaine maturité sociale et culturelle en matière de communication, de coopération et de coordination. Quand un collectif de travail apprend à dérouler ce cycle de communication, que ce soit en face à face (F2F/ Face-to-Face) ou en ligne (S2S/ Screen-to-Screen), la collaboration commence à devenir une réalité qui prend sens pour les individus. Il y a des méthodes d'apprentissage pour cela, notamment pour les activités de collaboration en ligne. Mais cela est un autre sujet !

Mais mon propos va encore au-delà. Pour comprendre ce que "travail collaboratif" veut dire, il faut aller encore bien plus loin. A savoir, comprendre ce que le terme travail peut vouloir dire, aujourd'hui au 21e siècle, dans l'esprit des travailleurs salariés ou non qui forment le gros des bataillons à qui s'adresse le soi-disant potentiel du travail collaboratif (en ligne). Je reviendrai sur cette question dans un prochain article.

Business Case. C'est un beau roman, c'est une belle histoire...

J'ai souvent été confronté au problème du Business Case appliqué au travail collaboratif. Schématiquement, le Business Case consiste à faire une analyse coûts/bénéfices pour démontrer que l'investissement dans un projet dit de travail collaboratif est un jeu qui en vaut la chandelle… Ma position est tout à fait claire :

 

1. Le Business Case est une perte de temps. Mais il faut le faire, parce que ça donne bonne conscience à certains décideurs, simples gestionnaires plutôt que managers clairvoyants. Et n'est pas manager (clairvoyant) qui veut...

 

1. Appliquer la formule traditionnelle du  Business Case au travail collaboratif est une éclatante démonstration d'incompétence. Mais il faut le faire parce que c'est un acte de bravoure pédagogiquement utile. Utile pour l'équipe qui élabore le Business Case et qui l'expose ensuite aux décideurs. Utile aux décideurs, dès lors qu'ils savent entendre (et pas seulement écouter) la chanson qu'on leur passe…

    

   C'est un beau roman, c'est une belle histoire

   C'est une romance d'aujourd'hui…

    

   Alors que le temps est, plus que l'information, notre ressource la plus rare, beaucoup pensent que faire un Business Case est un honteux gaspillage de temps. Et je leur donne raison car généralement, c'est vrai. Tout le monde sait à peu près comment il faut se la jouer : de jolis chiffres et une belle mélodie avec un beau chant d'espoir au final. On peut tout justifier en se basant sur 1% de gains (ventes, bénéfices, économies…) et personne ne peut vraiment démontrer le contraire tellement il y a de variables en jeu. La plupart du temps, le seul avantage du Business Case est le bon temps que prend l'équipe à mettre sur pied une fiction racontable, ici et maintenant. Sachant qu'une fois le projet approuvé, on oubliera tout : arguments, contre-arguments, coûts et bénéfices.

    

   Les bons managers ne perdent pas leur temps comme ça. Si le jeu en vaut la chandelle, ils jouent le jeu. Ils savent surtout comment jouer un jeu gagnant. Grosso modo, ils savent bien que seulement et au mieux 20% des projets fondés sur des technologies avancées livrent les résultats escomptés et que le reste part en fumée. Grosso modo, ils savent que pour maximiser les chances de réussite du jeu, les efforts doivent se concentrer sur 2 choses seulement :

    

2. Des objectifs clairs et réalistes
3. Des ressources réalistes mais effectives

    

   Ces 2 choses sont toujours interdépendantes. Et elles doivent être réfléchies, définies, estimées, mises en œuvre et évaluées par des acteurs bien précis. Qui donc ? Par les personnes qui vont utiliser ces ressources et qui, seules, possèdent les clés de la réussite. Il n'y a que 3 questions importantes :

    

4. Quels sont vos objectifs pour les 12 mois à venir (résultats espérés) ?
5. Comment allez-vous évaluer vos résultats réels par rapport à vos objectifs ?
6. Quelles sont les difficultés que vous pensez rencontrer en cours de route ?

    

   En fait, les bons managers ne fixent pas eux-mêmes les objectifs, les stratégies, les critères d'évaluation, etc. Ils laissent tout ce travail aux acteurs projet. Car c'est ce travail qui fonde leur motivation dans l'action. Ils veillent simplement à relier l'action (objectifs opérationnels) à la vision (objectifs stratégiques). Ils font quand même un petit effort de reformulation, en utilisant les propres mots des acteurs projet leur montrant ainsi que leurs motifs sont effectivement pris en considération. La reformulation crée un lien court entre opération et stratégie en soulignant les impacts (principaux et secondaires) sur les variables stratégiques de l'entreprise. Cette reformulation est alors un bon exercice pour stimuler la discussion sur les bonnes/ mauvaises idées, notions, hypothèses, démarches, etc. C'est surtout essentiel pour s'assurer que toutes les parties prenantes comprennent bien les effets attendus et les risques du projet.

    

   Dans le domaine du travail collaboratif, c'est précisément cette discussion qui est utile et pédagogique dans l'exercice du Business Case. Elle permet d'approfondir ce qu'est vraiment le travail collaboratif, les remises en cause induites, les difficultés inhérentes à ce genre de projet, les risques forts/ faibles, les gains potentiels à court/ moyen/ long terme, etc. C'est en approfondissant la question du collaboratif qu'on peut identifier quelques métriques significatives pour évaluer de manière un peu plus réaliste (mais un peu plus seulement) certains coûts et certains bénéfices. Quelques repères qui serviront alors concrètement aux acteurs projet "en situation".

 

 

1. Une telle discussion déplace le Business Case au-delà de la traditionnelle feuille Excel destinée aux financiers. Ceux-ci restant (et ce n'est pas leur faire injure que de le dire, car ils sont bien innocents en la matière) des acteurs très secondaires dans la réussite d'un projet travail collaboratif. Ce genre de travail permet alors d'utiliser le fameux Business Case comme une réflexion sur la meilleure approche possible, dans le contexte particulier de l'entreprise, pour atteindre les résultats espérés et pour gérer les risques associés. Dans ces conditions, le Business Case peut alors devenir la meilleure plateforme de départ du projet : c'est le Premier camp de base. Ce n'est plus un classeur Excel qu'on zippe dans un coin de son disque dur et qu'on oublie une fois la décision prise. N'oublions jamais que les grands décideurs sont aussi de bons managers donc aussi de véritables acteurs projet qui ont appris, sur de multiples terrains vécus, que les projets se plantent au début à cause d'un mauvais "Premier camp de base" (situations de départ mal évaluées, objectifs flous et stratégies fumeuses, conneries précises à l'arrivée). Les bons managers savent construire des Business Case qui sont de vrais outils d'apprentissage du changement. Pas de petits modèles Excel de calculs financiers obsolètes parce que reposant sur des règles de contrôle de gestion dépassées. De plus, ils savent qu'un Business Case appliqué au travail collaboratif, donc à de nouvelles formes d'organisation et de communication mobilisant des compétences nouvelles, ne produit au mieux qu'une espérance conditionnelle.

 

L'espérance conditionnelle est un concept important utilisé en probabilité. Il existe des formules de calcul de l'espérance conditionnelle d'une variable aléatoire réelle (ici, les compétences collaboratives des salariés qui est une variable de la maturité des individus et des groupes). Globalement, on peut dire que la probabilité d'un événement X est une mesure de l'espérance que nous avons que c'est l'événement X qui se réalisera et non son contraire. C'est donc une mesure de l'espérance que nous avons de l'état du monde où l'on se trouve.

Petite rétrospective du mode projet

Mon cours sur le Nouveau Mode Projet (Université de technologie de Troyes) démarre par un module introductif sur le travail en mode projet traditionnel. C'est en fait une véritable rétrospective des "activités à projet", terme cher à Jean-Pierre Boutinet, résumée pour tenir en une session de 2 heures. L'objectif est de donner un fond de culture et quelques repères clés sur la notion (moderne) de projet en rappelant d'où vient cette notion et comment l'évolution des activités humaines, dans les sociétés organisées, en est arrivée là.

Aujourd'hui, le travail en mode projet s'est complètement banalisé dans toutes les organisations. Et contrairement à une idée encore largement répandue (aussi bien chez les salariés que chez les étudiants), le projet n'est pas une activité en plus qu'on doit faire après 18h00, après le travail soit-disant normal (sous-entendu, celui pour lequel on est théoriquement payé). Quel que soit l'emploi occupé dans l'entreprise, chacun est désormais un acteur projet potentiel... y compris un chef de projet occasionnel.

Ce cours introductif vise à montrer le poids et les évolutions respectives de la communication et de la planification dans les activités à projet. Et ce, depuis la préhistoire (4 millions d'années à 4000 ans avant J.-C.) jusqu'à nos jours. J'explique comment hier Homo Erectus a réussi son "projet" à court terme (survivre quotidiennement) grâce à la communication avec des conduites d'anticipation extrêmement rudimentaires. Et comment aujourd'hui Homo Contextus se plante assez régulièrement sur ses projets à cause d'un déficit chronique de communication, malgré un énorme arsenal de techniques, de méthodes et d'outils de planification très sophistiqués.

 

Pour planter la problématique au coeur du Nouveau Mode Projet (pour simplifier : nouvelles pratiques collaboratives appliquées au travail en mode projet) je commence toujours par une image très symbolique illustrant le premier grand projet planté dans l'Histoire de l'humanité : la tour de Babel.

Petit rappel : cette légende biblique nous dit que, du temps de Noé, la Terre n'avait qu'une seule langue et une même manière de parler. Dans l'ancienne Babylonne, ville que le roi Nemrod appelait Babel, les hommes ont voulu construire une tour qui devait leur permettre de se rapprocher de Dieu. Ce dernier a puni les hommes de leur arrogance en leur inculquant des langues différentes et en les dispersant à travers différents pays. Faute de communication efficace, les hommes abandonnèrent la construction de la tour... Quelles que soient les versions et interprétations de cette légende, elles restent toutes très pédagogiques quant au rôle déterminant de la communication dans les processus projet (ces activités collectives, conjointes et finalisées).

Pour en revenir à l'aperçu historique des activités à projet, on peut résumer les grandes étapes ainsi :

• Préhistoire (4 millions d'années à 4000 avant J.-C.)... Le projet à court terme de l'individu et du groupe est de survivre. Homo Erectus s'organise et il sait collaborer (communiquer, coopérer, coordonner) pour chasser le mammouth et s'adapter à son environnement. Les peintures pariétales sont là pour montrer que collaboration, KM et storytelling étaient des pratiques intégrées aux moeurs...

• Antiquité ( - 4000 à 500 après J.-C.)... La création est artisanale. L'artisan mélange conception et réalisation avec beaucoup d'improvisation, d'essais et d'erreurs. Les techniques de construction de l'Antiquité dénotent une maîtrise étonnante des mathématiques, de la physique et même de la chimie.

• Moyen-âge (500 à 1500)... Le bricolage de génie devient inopérant pour les nouveaux défis architecturaux de l'époque médiévale : châteaux forts, églises et cathédrales. Avec des centaines de maçons et de charpentiers, des dizaines de forgerons et des milliers de manoeuvres, le chantier d'un château fort s'étendait sur 10 à 20 ans. A la fin du Moyen-âge, le Quattrocento italien (15e siècle italien) va créer une rupture décisive dans la démarche du projet (au sens moderne du terme). L'homme clé de cette rupture est Filippo Brunelleschi (1377-1446), sculpteur et architecte à qui l'on doit les bases de la perspective et qui pose les fondements du progetto (activité intellectuelle d'élaboration du projet).

 

• Epoque moderne (1500 au 18e siècle)... Le 15e siècle a posé les bases d'une démarche projet. Et on peut dire que ce qu'on appelle aujourd'hui la gestion de projet a franchi une étape décisive quand les hommes se sont dotés d'outils leur permettant d'avoir une représentation intellectuelle d'un ouvrage futur. Le 15e siècle a posé les rudiments de la démarche du projet technique (principalement architectural). C'est le 18e siècle qui invente le projet social (idéologique, politique) en appliquant la figure du projet pour penser nos sociétés modernes.

• Epoque contemporaire (19e et 20-21e siècle)... L'histoire du management de projet commence dans les années 1950. Les 19e et 20e siècles inventent le projet existentiel (un autre avenir, un autre futur) et le 20e siècle s'attaque au projet pédagogique (expérience d'apprentissage sur longue durée). Le projet technique moderne (objet du cours) est né avec le développement industriel des 19e et 20e siècle, avec plusieurs modèles qui se sont succédés : modèle de l'entrepreneur capitaliste dans les années 1930, modèle de l'ingénierie dans les années 1960, et modèle de l'ingénierie concourante dans les années 1990. C'est sur ce dernier modèle que se développent les variantes actuelles, peu ou prou utilisées dans nos organisations.

Ce rapide historique montre qu'aujourd'hui, le souci de la communication-au-travail reprend enfin sa place première dans le mode projet (exemple des méthodes agiles en ingénierie informatique). En conséquence, les nouvelles pratiques de travail collaboratif, introduisant de nouveaux outils numériques de communication, de coopération et de coordination, viennent modifier en profondeur le travail réel du mode projet. C'est précisément ces modifications que je désigne par Nouveau Mode Projet. Sujet qui fera l'objet d'un prochain article.

Pour me étudiants, un petit livre (110 pages) à lire : Le Management de projet de Gilles Garel (2003).

Vendre le travail collaboratif au management...

Sur une suggestion d' Olivier Le Gendre Conseil, j'ai mis au point une conférence sur ce sujet. J'ai animé une première version pour un Club DSI du secteur public le 13 janvier 2009 et j'en prépare une seconde pour un Club DSI du secteur privé le 17 mars 2009.

Le sujet est intéressant pour plusieurs raisons :

• Tous les compartiments de l'organisation se retrouvent confrontés, par choix ou par obligation, a une ou plusieurs des problématiques de ce qu'on appelle le travail collaboratif (comprendre les nouvelles pratiques de communication, coopération et coordination en ligne).

• La fonction SI, qui est souvent la plus au fait du sujet à cause de sa forte connotation technique, ne maîtrise pas toujours correctement les fondamentaux du travail collaboratif (qu'il soit en ligne ou pas). Notamment sur les aspects humains et organisationnels. Et très souvent aussi, sur certains usages avancés des outils.

• Quand, pour des raisons X ou Y, la DSI prend l'initiative d'un tel projet, dans une perspective de généralisation, elle se heurte à des difficultés inhérentes à tout projet de changement. Le travail collaboratif n'étant pas un projet technologique élémentaire, il est global donc complexe. Et surtout, il impacte violemment l'épicentre de l'organisation du travail humain : la communication.

• Enfin, plus souvent dans le secteur privé que dans le secteur public (mais pas toujours), le top management demande à la DSI un pensum justifiant l'investissement avant décision. Surtout dans un contexte à fortes turbulences qui impose, dans certains cas, des réductions dratiques de budget. On tombe ici sur l'inadaptation des méthodes traditionnelles d'évaluation des rapports coûts/bénéfices avec les fameux calculs bidons de ROI dans des Business Cases appliqués au travail collaboratif (encore faut-il l'expliquer correctement à ceux dont la responsabilité est le pilotage des performances économiques de l'organisation).

• Finalement, le DSI a l'impression de se retrouver dans une position le conduisant à vendre le travail collaboratif au management : à ses pairs comme aux quelques grands chefs à plumes du petit cercle de la DG. Evidemment, il ne s'agit pas de vendre simplement des outils (même si c'est la dépense la plus facile à évaluer à court terme). Il ne s'agit même pas de vendre une nouvelle méthode de travail (qui est présumée apporter plus de productivité)... Il s'agit rien moins que de vendre une espérance de satisfaction dans un changement radical des formes d'organisation et de communication au travail.

Rares sont les DSI normalement constitués, sains de corps et d'esprit, qui viennent s'aventurer sur cette Terra Incognita. Il reste alors le champ des petites expériences, ici où là, bricolées et nécessairement provisoires au milieu de contraintes néo-managériales dont personne ne veut vraiment se libérer. Et puis, il y a toujours le discours dominant, lancinant mais constamment renouvelé, et finalement fastidieux, des grands prêtres du numérique (les promesses des techno-centrés ou les incantations du nouveau management). En ce moment : tout ce qui est labelisé 2.0 rentre dans le hit-parade mondial des choses à dire ou à faire. Du moins en apparence...

Alors, pourquoi faudrait-il vendre le travail collaboratif au management ? Les anciens (sages ?) qui ont vécu l'avènement du courrier électronique dans nos entreprises et administrations sont bien tranquilles : le travail collaboratif ça viendra tout seul... Evidemment l'erreur est là. L'histoire ne va pas se répéter exactement de la même façon. Même en priant Dame Nature. Heureusement d'ailleurs. Ce qui, au début, paraissait à certains d'entre nous comme un outil de communication (presque) parfait, n'évoque plus aujourd'hui qu'un grand dépotoir, voire un grand désespoir : l'e-mail. Et le courrier électronique, dont l'attrait est objectivement indéniable, n'a pas changé fondamentalement l'organisation du travail humain dans l'économie du monde.

Pour en revenir au sujet, j'ai articulé ma première conférence (13 janvier 2009) en 4 points que je résume ici :

Trois questions à se poser

• Faut-il vendre ou acheter le travail collaboratif ?

• De quel travail collaboratif parler : du fantasme de l'idéologie néo-managériale ou du modèle de compétence sous-jacent au véritable travail collaboratif ?

• A quel management faut-il s'adresser : aux acteurs d'en haut ou aux acteurs d'en bas ?

Trois règles à méditer

• Le travail collaboratif ne se vend pas au top management mais au middle management. Avec l'accord négocié du top management.

• Le travail collaboratif ne se vend pas. Il s'achète.

• Il faut d'abord s'arranger pour réussir quelques expériences vécues de nouvelles pratiques collaboratives (que les autres convoiteront ensuite).

Comprendre le terrain de jeu

• Se rappeler ce que vendre veut dire : présenter et expliquer les caractéristiques d'une chose, en les transformant en avantages, au regard des besoins exprimés par le prospect...

• Quel est LE problème du management ? Faire en sorte qu'un collectif de travail produise quelque chose...

• Comprendre ce que travail collaboratif veut dire aujourd'hui : pour la génération X comme pour la génération Y (les fameux Digital Natives...)

• Comprendre le malaise du management de proximité : les premières lignes du management opérationnel... ceux qui subissent quotidiennement toutes les incohérences et tous les paradoxes du système.

Comprendre le jeu

• Comprendre le jeu pour le manager de proximité et les "collaborateurs" (qui ne collaborent pas, par définition !)

• Comprendre le risque du changement : si on ne prend pas de risque tout de suite, on prend à coup sûr un gros risque maintenant...

• Les neurosciences ont montré que l'individu est plus motivé par la crainte que par le gain ; par suite, pour enclencher des changements importants, il faut communiquer plus sur les risques que sur les gains (voilà pourquoi il faut d'abord comprendre ce que travail collaboratif veut dire).

• Toujours avoir son kit de vente sous la main avec 3 messages clés pour les DG

Pour la conférence du 17 mars 2009, j'expliquerai pourquoi le Business Case traditionnel appliqué au travail collaboratif est globalement une perte de temps. Sauf... sauf si on accepte d'innover dans l'approche économique de la valeur induite (ou censée être induite) par les nouvelles pratiques de travail collaboratif en ligne. Ce point là mérite sans doute une prochaine note.

Juste pour s'amuser un peu...

Voici, en forme de poisson, le nuage de tags correspondant à cet article. C'est juste une image (on ne peut pas cliquer sur les mots clés)... mais  ça me plaît bien ! Pour chacun des articles du blog, je prendrai quelques minutes pour générer ce genre d'image. Avantage pratique pour le lecteur (et aussi pour l'auteur, je ne vous le cache pas) : le nuage me donne une idée des mots clés les plus importants. Source : wordle.net

Vous pouvez vous amuser à générer de belles petites images (avec choix des polices de caractères, des couleurs, des géométries de nuages...) pour vos textes (pages web, articles, notes ou rapports Word, Acrobat, etc.) à partir de Wordle : http://www.wordle.net/. Personnellement, je trouve que c'est plus agréable qu'une méchante liste de mots clés en tête d'article... Même si ça ne fait pas très "pro". Tant pis !

Quelle collaboration 2.0 dans nos organisations 1.0 ?

Pour cette édition 2009, je ferai participer un client lyonnais, le Conseil régional Rhône-Alpes, à l'animation du tutoriel que Documation organise le 25 mars 2009 sur le thème "Collaboration 2.0 en organisation 1.0"

 

Pourquoi ? D'abord, j'ai le sentiment qu'il est bon de donner la parole à des acteurs de terrain qui en bavent tous les jours pour changer le travail collaboratif. Un travail réel et vécu, au milieu des contradictions organisationnelles. Ce ne sont ni des enchanteurs, ni des pratiques. De mon point de vue , ce sont à la fois des héroïques et des résistants, selon les situations de travail et de communication qu'ils affrontent. Les enchanteurs évitent le réel et s'éloignent des lieux où se fait concrètement le travail. Les pratiques ont renoncé depuis longtemps à être à la hauteur. Les héroïques ont cette foi qui leur permet de tenir et d'assumer leurs rôles et responsabilités dans l'organisation. Les résistants quant à eux, dénoncent le travail prescrit en acceptant les limites humaines sans pour autant renoncer à leur idéal de travail. Idéal considéré plus comme un modèle pour guider l'action que comme une exigence professionnelle.

Il est bon de partager cette parole des acteurs de première ligne. Parce qu'ils sont confrontés aux usages pratiques, ici et maintenant, des outils de collaboration en ligne dans des contextes organisationnels néo-tayloriens. Contextes que je veux bien qualifier de 1.0 uniquement parce qu'il existe déjà des outils de communication numérique comme la messagerie électronique ou le BlackBerry qui fait tellement tendance... Ils peuvent, assez librement, raconter leurs expériences, et leurs idées. Leurs confrontations avec les contradictions quotidiennes de l'organisation. Ils peuvent raconter leurs difficultés, les impasses et les limites de leurs actions. Ils peuvent "donner à voir" leurs résultats, leurs solutions, en acceptant qu'elles ne soient que bricolées et provisoires.

Car au-delà de la répétition des discours sur le web 2.0, l'organisation 2.0, le management 2.0, la collaboration 2.0, le collaborateur 2.0... et j'en passe ! Il y a toujours des gens qui cherchent à agir sur le terrain en échangeant avec des pairs ayant la même posture. Et la formule du tutoriel colle bien à cette nécessité d'échanger discrètement. Entre déviants ou résistants. Entre ceux qui sont contraints à travers l'expérience de travail collaboratif, de pointer les paradoxes, de mettre en discussion des contradictions, remettant de facto en question l'idéologie néo-managériale et les hiérarchies opérationnelles et fonctionnelles.

Mais revenons au sujet du tutoriel : collaboration 2.0 en organisation 1.0...

Il s'agit évidemment d'expliquer ce qu'une organisation néo-taylorienne peut arriver à faire avec des outils de communication numérique. Parce que c'est bien dans ce sens là qu'il faut prendre le problème. Les outils permettent toujours... mais n'induisent jamais de nouvelles pratiques de travail collaboratif en ligne susceptibles de rendre les processus métiers plus efficients. Or il serait illusoire d'imaginer d'autres objectifs que celui d'une meilleure productivité à travers l'appel à la collaboration que le management, sous de multiples formes, lance aujourd'hui. Les raisons pour mettre en collaboration (les fameux "collaborateurs") sont aussi solides aujourd'hui que l'étaient hier les raisons pour séparer et isoler (les ex "employés"). Ces raisons sont économiques.

Ce serait s'illusionner que de croire qu'elles ont pour origine principale une quelconque volonté de progrès social... Il faut donc comprendre ce qu'est le "travail collaboratif" (qu'il soit en ligne ou pas). Dans sa version faible (coopération) comme dans sa version forte (coordination). Et en quoi il remet radicalement en question le modèle traditionnel de l'organisation 1.0, avec ses paradoxes et ses contradictions. Il faut aussi comprendre en quoi le modèle organisationnel dominant maintient un travail séparé et divisé qui inhibe le potentiel des outils 2.0.

Malgré tout cela, sans jouer les plombiers du changement, une organisation 1.0 peut bricoler proprement. Le tutoriel exposera ainsi quelques conditions impératives à réunir :

• Les trois grands moments à respecter pour l'introduction, la construction et la propagation des nouvelles pratiques de collaboration en ligne
• L'expérimentation sous cloche qui doit "faire la preuve par neuf" avec ses atouts et ses contraintes, ses possibilités et ses limites
• Les apprentissages et compétences spécifiques à la collaboration en ligne, avec ses difficultés dans un contexte d'organisation 1.0

Enfin, une grande partie du programme du tutoriel sera consacré à deux histoires vécues sur le terrain : l'une par Marie-Laure Bocquin pour la collaboration en communauté de pratique, l'autre par Samuel Boirot pour la collaboration en mode projet. Je profite de cette note pour les remercier sincèrement de cet effort de... collaboration pour partager un peu de leur précieuse expérience avec les participants du tutoriel de Documation 2009.

Et pour finir, une petite image sur les mots clés de cet article... (source : http://www.wordle.net)

L'alphanétisation des Digital Natives

 Il fallait bien un jour s'y attaquer... L'aphabétisation n'est pas encore une mission totalement accomplie dans notre pays (en France 99% de la population au-dessus de 15 ans). Mais on y est presque... Petit rappel que j'emprunte, par commodité, à Wikipedia. L'aphabétisation désigne un processus d'apprentissage conduisant une personne qui ne sait ni lire, ni écrire (l'analphabète) à l'acquisition de la lecture, de l'écriture et du calcul. Plus globalement cet apprentissage de la culture écrite vise à doter les individus d'une certaine autonomie, afin de mieux prendre place dans la société de culture écrite. Désormais, il faut ajouter à l'effort d'alphabétisation celui d'alphanétisation. Et ce, depuis 5 ou 6 ans déjà si on se réfère à l'origine québécoise de ce néologisme.

Sans doute, la jeune génération (les fameux "Digital Natives" de la génération Y, j'y reviendrai dans une prochaine note) est-elle plus prompt en matière d'alphanétisation (apprentissages via les réseaux et outils de communication numériques) qu'en matière d'alphabétisation (apprentissages via les "vieux" outils de communication que sont les livres). Certaines vieilles créatures de ma génération (la génération X qui a connu le papier avant l'écran et qui précède la génération Y) ont parfois du mal avec la grammaire et l'orthographe de nos jeunes hyperconnectés. Est-ce si important ? Le principal c'est de se comprendre et d'aller vite, me rétorque-t-on (parfois). Pour vous faire une opinion, je vous suggère le petit excercice suivant :

Sur votre moteur de recherche préféré, lancez une recherche sur "animeaux" (oui, oui... vous avez bien lu, avec la faute d'orthographe SVP) et observez les résultats... Intéressant, non ? Sur Google, le 24 décembre 2008, en tapant "animeaux" j'obtiens 62.200.000 pages référencées. En tapant "animaux" j'obtiens 64.700.000 pages référencées.

Alors, mon petit cerveau de pauvre Digital Immigrant (la génération X) a bien compris une chose : moi, représentant typique de la génération X, grâce à l'aphabétisation, j'ai appris à écrire "un animal, des animaux". Mais grâce à l'aphanétisation, j'ai appris à ne surtout pas oublier que "animaux" peut aussi s'écrire "animeaux" et qu'il fallait que je lance deux fois ma recherche pour être sûr de bien couvrir le chant... pardon : le champ de mon sujet ! Sur le web, de toutes façons, ça va très vite... Pour tout vous dire, j'ai aussi tapé "animo"... On ne sait jamais ! J'ai ainsi découvert un petit jeu qui "roxxe les noix de cocos"... War Animo : le combat des Héros... où les animaux sauvages de la Jungle sont entrés dans une guerre sans merci pour la place de nouveau Roi sur les contrées de Waranimo Land ! Génial... C'est vrai qu'il paraît que les neurones de nos jeunes petits mutants connectés ne "synapsent" qu'à base de jeux.

Bon... c'était mon quart d'heure cool avant de revenir dans ma prochaine note sur l'alphanétisation des salariés (des jeunes et des moins jeunes). Car, au-delà du baratin marketing qui intéresse tous les acteurs qui touchent de près ou de loin à la collaboration en ligne,  il s'agit là d'un phénomène planétaire bien réel qu'il faut quand même essayer de comprendre pour pouvoir "vivre avec", notamment dans le monde du travail actuel et surtout à venir.

Du Web 2.0 à l'Entreprise x.0

Ce matin j'ai animé un tutoriel sur le "collaboratif" dans le cadre de Documation 2008. Je voulais faire passer trois messages pour inviter les participants à réfléchir au-delà du buzz "2.0". Je n'avais nullement envie de ressasser la litanie des "outils 2.0" dont on nous rabat les oreilles à l'envi. Ma présentation était donc articulée en 3 points dont voici un aperçu (on verra plus tard pour les commentaires... si ça vaut la peine !).

Première partie : Etre ou ne pas être une fashion victim du Web 2.0. En guise d'introduction j'ai repris l'excellente réflexion de Jean Baudrillard "Ce qui passe de mode entre dans les moeurs. Ce qui disparaît des moeurs ressuscite dans la mode." Si on parle tant du Web 2.0 et du collaboratif, c'est bien parce qu'il n'y a pas de collaboration, au quotidien, dans l'univers de l'entreprise. Le collaboratif c'est comme la paix dans le monde : tout le monde en parle, mais on ne fait pas ce qu'il faut pour qu'elle deviennent une réalité quotidienne. J'ai donc suggéré une lecture psychanalytique du fantasme des "outils collaboratifs". Le fantasme étant une fixation mentale, une croyance irraisonnée pouvant, dans certains cas, conduire à des actes excessifs...

Deuxième partie : De nouvelles formes d'organisation et de communication au travail. Le changement est le propos central de cette partie. J'ai donc repris cette belle réflexion d'Albert Einstein "Sans changer notre façon de penser, nous ne serons pas capables de résoudre les problèmes créés par notre façon de penser." Face aux véritables exigences de l'Entreprise x.0 (pourquoi 2.0 ? 3.0 ?... 13.0 ?) c'est le changement qu'il faut mettre en oeuvre. Et l'introduction des nouvelles pratiques de collaboration en ligne est un fabuleux prétexte d'apprentissage du changement. Pour tout le monde : les acteurs d'en haut et les acteurs d'en bas... sur la scène du travail quotidien dans l'entreprise.

Troisième partie : Conditions pour que le "2.0" soit un fabuleux outil d'apprentissage du changement. J'ai introduit cette dernière partie par ma réflexion personnelle... ou plutôt ce que je suis bien obligé de constater sur le terrain "Il faut beaucoup de temps pour que le changement soit rapide". Les changements induits par les nouvelles pratiques de travail collaboratif en ligne sont de véritables tsunamis qui ébranlent le modèle néo-taylorien qui formate nos organisations.

Que faut-il retenir de tout ça ? Le "2.0" est bien une mode. Et alors ? Ce n'est pas mauvais en soi à mes yeux. Derrière le buzz du 2.0 il y a un fantasme collectif : celui des "outils collaboratifs" et au-delà des outils, celui de la "collaboration". Nous éprouvons tous l'ardent besoin d'adopter, au quotidien, de nouvelles formes d'organisation et de communication (au travail... car je limite bien mon propos à l'univers du travail, en tant que "fait social total"). Le problème, comme toujours, c'est qu'on ne sait pas comment s'y prendre... le changement qui se profile nous demande des efforts titanesques. C'est là que l'aventure commence !

Chose promise...

Comme promis aux participants du tutoriel Documation que j'ai animé ce mercredi 12 mars 2008 (Du Web 2.0 à l'Entreprise x.0) voici une mini bibliographie pour approfondir sa culture du "travail collaboratif". Puisqu'il faut choisir, voici 5 bouquins qui apportent déjà beaucoup de clés de lecture sur la chose collaborative.

LEVAN K. S., Travail collaboratif sur Internet : concept, méthodes et pratiques des plateaux projet, Vuibert, 2004.

BARNI M., Manager une équipe à distance, Editions d'Organisation, 2003.

BOUGHZALA I., Ingénierie de la collaboration : théories, technologies et pratiques, Lavoisier, 2007.

LIPNACK J., STAMPS J., Virtual Teams, People Working Across Boundaries with Technology, John Wiley, 2000.

LONGCHAMP J., Le travail coopératif et ses technologies, Lavoisier, 2003.

La loi du 90-9-1

 

Tous ceux qui cherchent à introduire les nouvelles pratiques de travail collaboratif en ligne dans l'entreprise devraient avoir cette loi à l'esprit. La loi du "90-9-1" résume une dure réalité constatée sur la majorité des sites intra-, extra- ou Internet (qu'ils soient étiquetés "2.0" ou pas) habités par des communautés virtuelles :

• 90% des membres sont des observateurs muets qui n'apportent (jamais) aucune contribution.
• 9% des membres sont des contributeurs (très) épisodiques
• 1% des membres sont les auteurs de 90% des contributions

Cette loi, déjà observée par William C. Hill (Bell Communications Research) au début des années 90 dans les newsgroups Usenet, dans les BBS de Compuserve et dans les discussions électroniques des grandes entreprises, est remise au goût du jour par Jakob Nielsen, le gourou de l'utilisabilité des sites web. Nielsen précise d'ailleurs que cette loi de l'inégalité de participation se décline encore plus sévèrement pour les blogs et les wikis :

• Pour les blogs, la loi est calibrée ainsi : 95-5-0,1
• Pour Wikipedia (qui est certes un wiki un peu particulier), le calibrage de la loi tombe à : 99,8-0,2-0,003

Dans l'entreprise, mon expérience me conduit à annoncer une loi de : 92-7-1.

Ce qui pose quand même un "petit" problème. Le "web privé" (intranet/extranet) de l'entreprise n'est pas un univers comparable au "web public" (Internet). Quoi qu'en disent les aficionados du "2.0"... Il ne suffit pas d'installer des outils web 2.0 pour redonner de la vigueur à l'intranet d'entreprise. La dure loi du 90-9-1 s'applique toujours... or les salariés sont censés tous "participer activement" aux activités sous-jacentes aux processus métiers (qui ne sont rien d'autre que des "activités collectives, conjointes et finalisées"). Ils reçoivent d'ailleurs une rémunération pour cela. C'est leur contrat de travail. On touche là une variable tout à fait déterminante dans les comportements collectifs (pour ne pas dire collaboratifs) observables sur les intranets des entreprises/administrations et sur Internet. Ces deux univers électroniques ne sont pas du tout régis par les mêmes lois socio-économiques.

Je constate que les fans du 2.0 font souvent l'erreur de croire qu'on peut faire un "copier-coller" entre les pratiques du web grand public et celles du web d'entreprise. J'ai même lu qu'au lieu de chercher à introduire des "outils collaboratifs" (bien trop difficiles à mettre en oeuvre, selon certains...) on ferait mieux de favoriser des "outils participatifs". Sans doute parce que les patrons devraient se satisfaire de la participation des "collaborateurs 2.0" plutôt que de leur... collaboration dans l'exécution des processus des entreprises qui les paient !

Pour lire d'autres points de vue sur la question :

Reconciling Social Technographics and 90-9-1 (Josh Bernoff, 23 novembre 2008)

What is the 1% rules (Charles Arthur, 20 juillet 2006)

Understanding the 1% rule (Ben McConnell, 30 juillet 2006)

Les 3 projets "Travail Collaboratif"

Présentation du tutoriel Documation 2007 (ce tutoriel se tiendra le mercredi 7 mars 2007, salle B de 9h00 à 12h30).

Le principal contenu du tutoriel porte sur les trois grandes catégories de projets qui peuvent être lancés dans le domaine du travail collaboratif, à savoir :

• Les projets visant à introduire les nouvelles pratiques collaboratives en ligne (pratiques collaboratives génériques) avec des environnements de travail collaboratif qui vont au-delà du simple partage de fichiers (on dit "contenus" maintenant...) et au-delà de la sempiternelle messagerie.
• Les projets visant à construire et développer des pratiques collaboratives en ligne spécifiques (mais reproductibles) aux activités métiers de l'entreprise (le mode projet dans le BTP n'est pas le même que dans l'informatique).
• Les projets de changement managérial et organisationnel visant à modifier les attitudes et les habitudes (la "Collaborative Attitude") et à adopter de nouvelles formes d'organisation et de communication (changement des processus et des structures de travail).

Quelles sont les caractéristiques de ces trois catégories de projets ? Les objectifs sont différents et leurs critères d'évaluation sont particuliers. Les ingrédients de chaque type de projet, comme leur format, sont également particuliers.

Quels sont les facteurs critiques de succès pour ces catégories de projets ? On ne lance pas ces projets dans n'importe quel contexte, à n'importe quel moment. Le choix des acteurs projet, celui des processus de travail, des groupes, les ressources d'apprentissage, le niveau d'implication de la direction générale, des RH et de la DSI sont des facteurs qui influencent directement les chances de succès ou d'échec.

Quelles sont les "feuilles de route" de ces projets ? Les plans de travail sont différents pour un projet pilote dans lequel on introduit des pratiques collaboratives génériques ou pour un projet visant à construire des pratiques collaboratives spécifiques et reproductibles dans l'organisation. Les méthodes et les techniques de travail doivent être adaptées, ainsi que les modalités d'apprentissage et d'accompagnement. La feuille de route d'une stratégie de changement qui s'étend sur plusieurs années doit s'adapter aux modalités et à la nature des changements attendus ainsi qu'à la maturité des organisations.

A l'occasion de l'illustration pratique de certains points clés, les participants découvrent deux niveaux d'apprentissage essentiels : celui des "schèmes d'usage" centrés sur les outils de travail collaboratif et celui des "schèmes d'action instrumentée" centrés sur les pratiques collaboratives finalisées, dans le contexte des processus de travail. Les discussions entre participants sont centrées sur les obstacles les plus courants qui limitent la portée des projets dits de "travail collaboratif" : la méconnaissance du travail collaboratif (voire les contresens qui sont associés), les mythes du travail collaboratif en ligne, les projets techno-centrés, les peurs et angoisses liées au travail dans le cyberespace, les difficultés objectives du changement, etc.

De la Collaborative Attitude aux Pratiques Collaboratives en Ligne...

Tous ces concepts ont été définis par la Méthode MAIN (voir Travail collaboratif sur Internet, Vuibert, 2004). Mais comment sont-ils reliés les uns aux autres ?

Il y a 3 notions essentielles :

1. La plus englobante est celle de "Compétences Collaboratives". Nous (Myriam BARNI et moi-même) avons dû inventer et définir cette notion, dans le cadre de la Méthode MAIN, pour combler un vide conceptuel et méthodologique.
2. La notion la plus liée aux changements induits par le travail collaboratif en ligne est celle de "Collaborative Attitude" qui exprime les nécessaires mutations au niveau des manières conditionnées de penser les choses (attitudes) et des manières conditionnées de faire les choses (habitudes... ou comportements).
3. La notion la plus proche des gens, car apparemment la plus facile à appréhender, est celle des "Pratiques Collaboratives en Ligne".

Le petit schéma joint donne quelques explications...

CINQ CONDITIONS de succès pour un collectif de travail en ligne

Lorsqu'un collectif de travail (on peut appeler ça "groupe de travail" ou "équipe projet", bien que ces termes désignent des réalités différentes) se lance dans une expérience de travail collaboratif en ligne, je lui recommande de veiller à réunir, autant que faire se peut, les 5 conditions de succès suivantes :

1. Le groupe (collectif de travail)... On augmente les chances de réussite lorsque le groupe préexiste à l'expérience. Autrement dit, lorsque le groupe sait déjà travailler en F2F (face-to-face) et qu'il a déjà produit dans des conditions traditionnelles, il est plus facile pour lui d'adopter de nouvelles modalités de travail en ligne en S2S (screen-to-screen). Bien entendu, si le groupe sait déjà travailler en F2F c'est qu'il existe déjà un "fond commun d'évidence" et une "certaine confiance professionnelle" au sein même de la structure. Cette "certaine confiance" est absolument indispensable au succès de la collaboration en ligne. Je dis bien une "certaine confiance"... car l'expérience montre que le "très haut niveau de confiance", systématiquement évoqué par tous les experts, n'est quand même pas indispensable pour produire quelque chose de correct. Sinon, on pourrait compter les réussites sur les doigts d'une seule main !
2. L'objectif (finalité et résultats escomptés)... On augmente les chances de réussite lorsque le collectif de travail est capable d'énoncer un objectif clair et partagé par la (grosse) majorité des membres (et pas simplement par une minorité de dominants). Je ne dis pas "Il faut qu'il existe un objectif...". Je dis que le collectif doit savoir, par lui-même, formuler la finalité qui va légitimer son existence et qui va déterminer son processus de travail collaboratif. Donc sa stratégie et sa logique d'action. La représentation mentale du processus doit exister dans chaque tête... Et chacun doit savoir ce qu'on attend de lui et ce qu'il peut attendre des autres. Une méthode de modélisation efficace est vraiment indispensable à ce niveau.
3. Les individus (membres du collectif de travail)... La qualité seule des individus ne permet pas de garantir le succès. Mais la médiocrité de leurs compétences collaboratives est suffisante pour conduire à l'échec. Conformément au 1er principe (préexistance du groupe avant l'expérience de travail collaboratif en ligne), les membres du collectifs de travail doivent être capables d'une certaine "Collaborative Attitude" dans l'action et la réflexion collective. Lorsque ces comportements existent en F2F, cela ne garantit pas qu'ils puissent être transposés en S2S, mais le "terrain" psychologique et culturel reste quand même favorable. Cette "Collaborative Attitude" est intimement associée à la fameuse confiance signalée précédemment ; cette confiance doit porter tout à la fois sur le collectif de travail (les autres membres du groupe), mais aussi sur la pertinence du processus de travail, sur l'intelligence de la structure de travail et aussi sur... la technologie utilisée. Il faut rappeler qu'on augmente les chances de réussite lorsque les membres du collectif de travail maîtrisent les outils de travail collaboratif (schèmes d'usage et schèmes d'action instrumentée) qui sont à leur disposition.
4. Le dispositif (de travail collaboratif)... On augmente les chances de succès lorsque la plate-forme de travail collaboratif permet un agencement adapté aux pratiques collaboratives des différentes situations de travail et de communication. La souplesse de (re)configuration de l'espace de travail numérique est, non pas décisive, mais hautement critique. Des outils trop rudimentaires ne permettent pas de supporter efficacement la variété des situations de travail et de communication. Inversement, des outils trop sophistiqués compliquent inutilement les schèmes d'action instrumentée mis en oeuvre par le collectif de travail. L'espace de travail collaboratif doit réduire ou faciliter les tâches "domestiques" : mises à jour quotidiennes et nettoyage du plateau virtuel, lisibilité et simplicité des accès et déplacements sur le plateau, identification rapide des conventions d'usage des différents outils... Tous les logiciels de travail collaboratif du marché n'ont pas eu la chance d'avoir des concepteurs de génie !
5. L'animateur/trice (facilitateur)... C'est un acteur clé de la réussite. Evidemment. Un bon animateur/animatrice dans le "monde réel" n'est pas automatiquement un bon animateur/animatrice dans le "monde virtuel". C'est comme ça : les talents requis ne sont pas strictement identiques dans les interactions F2F et S2S. Le rôle d'animateur comme celui de facilitateur (il ne s'agit pas exactement de la même chose) dans un processus de travail collaboratif en ligne exige des compétences mixtes : aptitudes en interactions traditionnelles F2F (communications verbales, gestuelles) et postures managériales "classiques" d'une part, aptitudes en interactions numériques S2S  (communications écrites, codes du travail en réseau numérique) et "Collaborative Attitude" d'autre part. Dans tous les cas, on augmentent les chances de réussite lorsque l'animateur/trice est une personne reconnue par les autres membres du collectif de travail.

Les mythes de la collaboration en ligne

Nancy White (Full Circle Associates) a publié une note (datée 11 oct. -05) qui vient corroborer ma position face aux mythes qui enveloppent ce que j'appelle les nouvelles pratiques collaboratives en ligne. Ces mythes sont construits et entretenus par les vendeurs de technologies (les éditeurs en premier lieu) et par les prestataires de services qui leur sont liés (les SSII). De quoi s'agit-il ? Tout simplement, on laisse croire que la collaboration en ligne se résume à l'emploi d'un bon outil logiciel agrémenté d'un peu de formation. En d'autres termes, on peut laisser Dame Nature faire son oeuvre, dès lors qu'on a choisi (et acheté) la bonne plate-forme de travail collaboratif et qu'on paie la bonne SSII qui vient jouer sa formation standard, prête à l'emploi et fraîchement traduite d'un modèle PowerPoint distribué au niveau mondial par la maison mère de l'éditeur.

99% des entreprises et administrations se comportent comme si une partie de leur cerveau était totalement anesthésiée. La collaboration, efficace donc authentique, n'est jamais acquise sans effort. Qu'elle soit un succès ou un échec, l'expérience collaborative se vit toujours dans un effort significatif, parfois douloureux et stressant, car il s'agit d'un véritable changement culturel, sur les plans individuels et collectifs.

Les nouvelles pratiques collaboratives en ligne exigent qu'on aille au-delà de ses propres pratiques habituelles et qu'on aille à la rencontre des autres. Et ça c'est difficile : car chacun sait bien que "l'enfer, c'est les autres". A SUIVRE

Collaborative Culture...

Voici un bouquin tout récent (septembre 2006) publié sous le parrainage de l'International Association of Facilitators. Ces facilitateurs dont nous avons tant besoin pour construire et développer les nouvelles pratiques collaboratives en ligne, sont mieux placés que quiconque pour savoir quelles sont les difficultés à changer de culture... La "Collaborative Attitude" n'est pas de mise dans nos organisations tortueuses qui réduisent la communication (alors même qu'elles investissent des sommes colossales dans les "nouveaux outils de communication" !)... Fiche de lecture à venir.

En attendant, pour consulter la table des matières détaillée et commentée

Les Packages de Pratiques Collaboratives

La Méthode MAIN préconise la "stratégie du nénuphar" comme modèle pour le déploiement des nouvelles pratiques collaboratives en ligne dans une organisation (à partir de 300 personnes environ). La stratégie du nénuphar repose sur un effort constant et un effet cumulatif à l'image de la croissance exponentielle du nénuphar en plein processus de reproduction...

Le "travail collaboratif" ne se décrète pas. Il se vit au quotidien, dans l'action et l'interaction avec d'autres. Lorsqu'il s'agit d'interactions en ligne... il faut bien en passer par la case "apprentissage" car rien n'est trivial ! On commence à apprendre dans un petit cercle qui ne cesse de grandir au fur et à mesure que les nouveaux arrivent... Si le mode d'apprentissage initial peut s'effectuer de manière traditionnelle (ateliers en présentiel), il faut adopter d'autres techniques quand plusieurs centaines de personnes doivent entrer en apprentissage.

La Méthode MAIN utilise le "Package de Pratiques Collaboratives" comme une technique d'apprentissage... en ligne, des nouvelles pratiques collaboratives... en ligne. Ces pratiques sont spécifiques à des situations de travail et de communication d'une part, spécifiques à des outils de travail collaboratif d'autre part.

Les packages sont conçus à partir d'une méthode qui garantit la cohérence de leurs structures internes et de leurs contenus, quels que soient leurs champs d'application. La méthode des Logiques & Règles d'Usage des Outils de Travail Collaboratif permet en effet de passer de la compréhension du processus métier à l'identification des pratiques collaboratives associées (choix des outils et usages contextualisés).

Les Packages de Pratiques Collaboratives sont en fait des sous-produits pédagogiques de la Méthode MAIN qui rendent effectives et efficientes les actions d'apprentissage expérientiel. En effet, conformément aux principes de l'apprentissage expérientiel, les Packages de Pratiques Collaboratives sont des contenus qui permettent de travailler en apprenant et, inversement, d'apprendre en travaillant.

Un Package de Pratiques Collaboratives est un contenu publié sur un site web (intranet, extranet d'entreprise). De ce fait, il permet d'organiser l'apprentissage d'un très grand nombre d'apprenants en maîtrisant à la fois la qualité des contenus et la quantité des transferts de connaissances et de pratiques.

Plus concrètement... un package comprend :

1. Des modèles M3 de processus métier : ils permettent de fixer le contexte opérationnel dans lequel se jouent les pratiques collaboratives du package.
2. Des Collaborative Use Cases : ils montrent ce que sont les pratiques collaboratives à travers... a) un ou plusieurs outils de travail collaboratif pré-configurés et illustrés ; b) les schèmes d'utilisation associés (un schème d'utilisation couvre les manipulations techniques des outils ET les usages associés aux pratiques collaboratives contextualisées).

Ces schèmes d'utilisation sont des clips pédagogiques, sortes de petits films qui simulent les actions et interactions caractéristiques de pratiques collaboratives en ligne. Ces clips d'apprentissage sont des fichiers exécutables en ligne, à partir d'un site web ou sur un ordinateur personnel après téléchargement.

La Collaborative Attitude...

On me pose souvent la question : qu'est-ce que vous entendez par Collaborative Attitude ?

Il faut tout d'abord rappeler la définition de l'attitude. Voilà ce qu'en dit notre belle encyclopédie libre Wikipédia : "En psychologie sociale l'attitude est une disposition interne durable qui sous-tend les réponses favorables ou défavorables de l'individu à un objet ou à une classe d'objets du mode social"... C'est le cas de la collaboration, vue comme une modalité d'interaction sociale.

Selon Marshall B. Rosenberg (1960), toute attitude comporterait trois composantes :

1. Cognitive : opinion du sujet sur la collaboration, associations d'idées que la collaboration provoque, rapport que le sujet perçoit entre la collaboration et ses valeurs personnelles.
2. Affective : affects, sentiments, humeurs... que la collaboration suscite.
3. Conative : disposition à agir de façon favorable ou défavorable par rapport à la collaboration.

L'attitude sociale est donc une variable individuelle dite "latente". Elle se manifeste extérieurement et indirectement aux observateurs par son expression (opinion, verbale ou non verbale). Dans la Méthode MAIN, quand je parle de la Collaborative Attitude, je désigne des structures durables de croyances qui prédisposent chaque individu à des comportements particuliers dans le domaine des pratiques de travail collaboratif. Par exemple :

• Interaction collaborative : interaction interpersonnelle (ou sociale) où l'interaction est considérée comme un processus de communication et la collaboration comme le résultat de ce processus. Bien entendu, la Méthode MAIN désigne les interactions collaboratives médiatisées par ordinateur, via les outils de travail collaboratif.
• Attitude proactive : elle correspond à l'interaction collaborative proactive, autrement dit à une contribution initiale qui engendre ou non d'autres contributions sous forme d'une séquence de communication. L'interaction collaborative réactive, quant à elle, se manifeste par une deuxième contribution dans une séquence d'au moins deux contributions. Cette contribution réactive est directement reliée à une contribution proactive spécifique. On peut estimer l'attitude proactive d'un individu en nombre et en pourcentage d'interactions collaboratives proactives.

D'autres concepts tels que la participation (participation globale, paricipation spécifique) ou la collaboration (collaboration courante, collaboration spécifique, collaboration spontanée), la fréquence et la période d'apparition des interactions, la nature des interactions (plusieurs catégories) permettent de caractériser précisément la Collaborative Attitude d'un individu dans un collectif de travail.

Ces éléments sont essentiels pour l'analyse des collectifs de travail (groupes de travail, équipes projet) car ils sont très révélateurs de l'identité et de l'efficacité du groupe d'une part, mais aussi des compétences collaboratives et de la maturité des individus.

Temps, rythmes et pratiques collaboratives

Les temps et les rythmes sont des problématiques au coeur des pratiques collaboratives. Par définition, les nouvelles pratiques collaboratives consistent à travailler "ensemble séparément". Autrement dit on travaille à une oeuvre commune avec d'autres qui ne se trouvent pas nécessairement au même endroit au même moment. En fait, on ne partage pas le même contexte espace temps. Sur un plateau projet physique je partage avec d'autres un même espace temps, même s'il est vécu différemment par chacun. Il y a des objets, des sons, des lumières, etc. qu'on partage tous comme au théâtre : il y a unité de lieu et de temps. Au contraire, sur un plateau projet virtuel je partage avec d'autres un "espace temps virtuel" qu'on a reconstruit avec des métaphores (le Plan Projet est plein d'espaces de travail collaboratif où on co-produit et où on co-pilote les actions...).

En fait, les outils de travail collaboratif génèrent des contextes d'information et de communication (donc des contextes d'interactions) qui sont très variables en fonction de la disponibilité des individus. Les "Logiques & Règles d'Usage" des outils doivent se définir en fonction des rythmes qui modulent le travail des groupes.

Or ces rythmes réclament du temps (on dira "un certain temps"...). Prenons l'exemple du temps consacré à la construction de la confiance dans une équipe. Tous les modèles connus et éprouvés qui représentent le cycle de vie d'une équipe mettent l'accent sur ce temps de construction.

Le plus connu des modèles est celui de Bruce Tuckman.

Un modèle plus sophistiqué (celui dont je parle dans mon premier livre "Le Groupware" publié en 1994) est celui de Drexler & Sibbet.

Une nouvelle équation pour le mode projet

Je pense que le temps est venu de secouer tout le petit monde du management de projet (représenté en France par l'Afitep, association francophone du management de projet) qui me semble bien cramoisi face aux innovations induites par l'usage des nouveaux outils de travail collaboratif x-net (Internet, intranet, extranet).

En effet, le travail collaboratif est en train de poser une nouvelle équation pour le mode projet. Voici donc, quelques points qui méritent réflexion :

• Le travail en "mode projet" (il s'agit en fait du travail dans un processus conduit en mode projet, par opposition au mode routine) est désormais complètement banalisé, dans toutes les entreprises, dans toutes les administrations... Bref, à peu près tout le monde est concerné, de près ou de loin par la notion de projet.
• Le projet ne se pratique pas en solitaire mais en groupe (et dans le meilleur des cas en équipe... car un "groupe" n'est pas une "équipe" !) et la dynamique d'un projet, quel qu'il soit, repose toujours sur des pratiques de travail collaboratif.
• Or ces pratiques sont reconnues comme difficiles à mettre en oeuvre. Collaboration et projet semblent aller de paire. Mais c'est en théorie, car en pratique, la difficulté du projet réside précisément à mettre en oeuvre cette équation (du travail collaboratif).
• Quand on parle de collaboration et de projet, on parle d'une cohabitation qui ne va pas de soi. Voici une figure qui montre les forces centrifuges qui fragilisent le projet (a) et les forces centripètes qui le renforcent (b)

Il se trouve que ce "travail collaboratif" indissociable du "travail en mode projet" est en pleine transformation avec l'usage, plus ou moins mature, de ce qu'on appelle les "nouveaux outils de travail collaboratif" : outils de discussion (synchrone ou asynchrone), outils de vote en ligne, outils de rédaction collaborative "à plusieurs mains", outils de partage et de suivi commenté de documents, etc. Il s'agit ni plus ni moins que de nouveaux outils de communication... principalement en "screen to screen" et non plus en "face to face" !

A SUIVRE...

Les blogs de Michael Sampson

Michael Sampson est directeur des services Recherche & Conseil du cabinet Shared Spaces Research & Consulting. Il utilise à titre personnel plusieurs blogs (chez TypePad) pour présenter ses services de conseil (Shared Spaces Services), certains rapports qu'il publie librement ou commentaires sur des white papers ou rapports importants (Shared Spaces Reports), et ses commentaires quotidiens sur l'actualité de l'industrie du collaboratif (Shared Spaces Briefing). Pour consulter sa série de blogs, aller sur : http://www.shared-spaces.com/

- Intéressant de voir comment on peut utiliser des blogs interconnectés en lieu et place d'un site web traditionnel.

- Les posts de Mike sont très utiles pour suivre le petit monde des technologies de travail collaboratif.